Тайны бизнес-финансов / FINAVERIX

Преза с выступления в Твери для моих подписчиков🤗

Вчера выступала в Твери на площадке СберБизнеса с темой: «Антикризисное управление в малом бизнесе». И знаете, какое чувство осталось после выступления? 20 минут — это катастрофически мало для такой темы. Потому что за это время можно рассказать что нужно делать, но невозможно подробно объяснить как это внедрить в своем бизнесе. После выступления было много вопросов. И они показали мне несколько важных вещей. 📌 Тема антикризисного управления сейчас действительно волнует собственников и финансистов. 📌 Многие продолжают искать «волшебную таблетку» — одно решение, которое быстро вернет продажи, прибыль и деньги. 📌 Но антикризисное управление — это не про волшебство. Это про системную работу с цифрами, клиентами, ассортиментом, денежным потоком и расходами. И еще одно наблюдение. Не все готовы к настоящим антикризисным мерам. 🚫Потому что гораздо легче искать новые продажи, чем признать, что часть клиентов убыточна. 🚫ораздо проще взять еще один кредит, чем разобраться, почему деньги постоянно застревают в запасах и дебиторской задолженности. 🚫егче сократить рекламный бюджет, чем провести честный анализ эффективности сотрудников, ассортимента и процессов. Именно поэтому я приняла решение существенно расширить программу курса по антикризисному управлению. Хочу сделать его максимально практическим. Появится отдельный тариф, где мы будем работать на ваших цифрах. Не на абстрактных примерах из учебников, а на реальных показателях вашей компании. Будем вместе искать, где бизнес теряет деньги, где замораживается оборотный капитал и какие решения дадут максимальный финансовый эффект. А уже во ВТОРНИК приглашаю вас на мой очный тренинг. Мы подробно разберем: 🔺как понять, какие клиенты действительно приносят прибыль; 🔺какие товары замораживают деньги на складе; 🔺как вовремя увидеть кассовый разрыв; 🔺 какие показатели финансовый директор и собственник должны контролировать ежедневно; 🔺какие антикризисные решения действительно работают, а какие только создают иллюзию действий. И самое ценное — после тренинга вы сможете задать свои вопросы и получить рекомендации по вашей ситуации. ‼️Осталось всего 2 места. 💰 Стоимость участия — 5 500 ₽ Для записи переведите оплату на сбер по телефону: 8 (915) 049-05-27 И отправьте чек мне в личные сообщения @elena_avericheva Место и время проведения: 30 июня в 11:00 Гостинный двор Площадь Революции ул. Ильинка, д.4, подъезд 5, офис 2102

Самая опасная фраза собственника в кризис: «У нас пока все нормально». Именно слово «пока» стоит компаниям миллионов рублей. Потому что финансовый кризис никогда не начинается внезапно. Он начинается задолго до того, как заканчиваются деньги. Сначала появляются маленькие сигналы: 🔺Продажи снижаются на 5%. 🔺Потом на 10%. 🔺Потом падает маржинальность. 🔺Потом увеличивается дебиторская задолженность. 🔺Потом склад начинает расти быстрее продаж. 🔺Потом появляются кредиты на пополнение оборотных средств. 🔺Потом собственник задает вопрос: — Куда делись деньги? А деньги никуда не делись. Они лежат: на складе; в дебиторской задолженности; в неэффективной номенклатуре; в лишнем персонале; в скидках клиентам; в ошибочных управленческих решениях. За 20 лет работы с компаниями разных отраслей я практически не встречал бизнесов, которые обанкротились из-за одного крупного события. Зато постоянно встречал компании, которые годами не замечали десятки мелких проблем. На тренинге по антикризисному управлению мы будем разбирать реальные кейсы компаний, которые столкнулись с падением рынка. Без теории ради теории. На цифрах. На отчетах. На управленческих решениях. Разберем: 🔺как быстро выявить клиентов, которые уничтожают прибыль; 🔺как через ABC-анализ освободить оборотный капитал; 🔺как понять, какие товары нужно оставить, а какие вывести; 🔺как оценить реальную загрузку сотрудников; 🔺как обнаружить кассовый разрыв за несколько месяцев до его возникновения; 🔺как сохранить прибыль и дивиденды в условиях падающего рынка. Именно поэтому в сложные периоды выигрывают не самые крупные компании. Выигрывают те, кто лучше управляет цифрами. Количество мест ограничено. 💰 Стоимость участия — 5 500 ₽ Для записи переведите оплату на сбер по телефону: 8 (915) 049-05-27 И отправьте чек мне в личные сообщения @elena_avericheva Буду рада видеть вас на тренинге! 🚀 Место и время проведения: 30 июня в 11:00 Гостинный двор Площадь Революции ул. Ильинка, д.4, подъезд 5, офис 2102

💥Рынок падает. Выручка падает. А дивиденды хочется сохранить. И это нормальное желание собственника😁. Но в кризис дивиденды сохраняются не за счет «волшебного роста продаж» и не за счет мотивационных речей отделу продаж. Они сохраняются за счет контроля. ❗️Контроля клиентов. ❗️Контроля товаров. ❗️Контроля сотрудников. ❗️Контроля денег. Когда рынок растет, бизнес многое прощает: ⛔️лишние складские остатки, ⛔️слабых клиентов, ⛔️раздутую номенклатуру, ⛔️неэффективных менеджеров, ⛔️мягкие условия договоров, ⛔️кассовые разрывы. Когда рынок падает — каждая такая ошибка начинает стоить денег. И чаще всего собственник видит проблему слишком поздно: выручка просела; маржа снизилась; дебиторка выросла; товар лежит на складе; кредиты дорожают; дивиденды становятся «пока невозможны». На тренинге 💥«Антикризисное управление» подробно разберем, как взять бизнес под финансовый контроль и не управлять кризисом вслепую. Что будем разбирать: 1️⃣Клиенты Покажем, как не надо делать: — одинаково работать со всеми клиентами; — держаться за клиента только потому, что у него большая выручка; — не считать маржинальность по клиентам; — не видеть, кто платит вовремя, а кто финансируется за счет компании; — путать «ключевого клиента» и «клиента, который съедает деньги». Разберем, как через ABC и RFM-анализ увидеть: кто действительно приносит прибыль; кто создает кассовые разрывы; кого нужно удерживать; кого нужно возвращать; с кем условия работы пора пересматривать. 2️⃣Товары Как не надо делать: — держать широкий ассортимент «на всякий случай»; — закупать товар, потому что «раньше хорошо продавался»; — не считать оборачиваемость; — хранить мертвые остатки; — гордиться складом, в котором заморожены деньги. Разберем, какие товары дают выручку, какие дают маржу, а какие просто занимают склад, оборотный капитал и внимание команды. 3️⃣Сотрудники Как не надо делать: — платить оклады без связи с результатом; — оценивать менеджеров только по выручке; — не считать количество активных клиентов на менеджера; — не декомпозировать план продаж; — не понимать, сколько звонков, встреч, КП и сделок нужно для выполнения плана. Обсудим, как определить реальную производительность сотрудников . 4️⃣Деньги В кризис главный вопрос не «какая у нас прибыль?». Главный вопрос: на сколько дней компании хватит денег? Разберем: — почему прибыль есть, а денег нет; — как читать ОДДС; — где возникает кассовый разрыв; — почему рост продаж может ухудшить финансовое положение; — как компания незаметно становится зависимой от заемных средств. 5️⃣Дивиденды Дивиденды — это не остаток после хаоса. Дивиденды — это результат управляемой финансовой модели. На тренинге будет много практики, и управленческих примеров. Без теории ради теории. Будем разбирать конкретно. Кризис — это проверка качества управления. Тренинг «Антикризисное управление» — для тех, кто хочет управлять бизнесом по цифрам, а не по ощущениям. Количество мест ограничено. 💰 Стоимость участия — 5 500 ₽ Для записи переведите оплату на сбер по телефону: 8 (915) 049-05-27 И отправьте чек мне в личные сообщения @elena_avericheva Буду рада видеть вас на тренинге! 🚀 Место проведения Гостинный двор Площадь Революции ул. Ильинка, д.4, подъезд 5, офис 2102

Предвестник кассового разрыва, который многие не замечают Собственники чаще всего начинают беспокоиться о финансах, когда на счете заканчиваются деньги. ❗️Но проблема возникает намного раньше. Один из самых важных показателей, который я всегда анализирую при диагностике бизнеса — ❗️ Cash Conversion Cycle (CCC). Формула выглядит просто: CCC = DSO + DIO − DPO где: 🔺DSO (Days Sales Outstanding) — сколько дней деньги находятся в дебиторской задолженности 🔺DIO (Days Inventory Outstanding) — сколько дней деньги находятся в запасах 🔺DPO (Days Payable Outstanding) — сколько дней компанию кредитуют поставщики Как посчитать эти показатели? ⭐️DSO (дни дебиторской задолженности) Показывает, через сколько дней компания в среднем получает деньги от клиентов. Формула: DSO = Средняя дебиторская задолженность × 365 / Выручка Пример: Средняя дебиторская задолженность = 130 млн руб. Годовая выручка = 730 млн руб. DSO = 130 × 365 / 730 = 65 дней ⭐️DIO (дни запасов) Показывает, сколько дней деньги лежат в запасах до момента продажи. Формула: DIO = Средние запасы × 365 / Себестоимость продаж Пример: Средние запасы = 150 млн руб. Себестоимость = 730 млн руб. DIO = 150 × 365 / 730 = 75 дней ⭐️DPO (дни кредиторской задолженности) Показывает, сколько дней поставщики фактически финансируют бизнес. Формула: DPO = Средняя кредиторская задолженность × 365 / Себестоимость продаж Пример: Средняя кредиторская задолженность = 60 млн руб. Себестоимость = 730 млн руб. DPO = 60 × 365 / 730 = 30 дней По сути, показатель CCC отвечает на вопрос: Сколько дней компания финансирует свою деятельность собственными деньгами. Разберем пример подробнее. Дебиторская задолженность — 65 дней. Запасы на складе — 75 дней. Отсрочка поставщиков — 30 дней. Считаем: CCC = 65 + 75 − 30 = 110 дней Что это означает? ❗️После оплаты поставщику компания увидит свои деньги обратно только через 110 дней. То есть почти через 4 месяца. Теперь добавим цифры. Себестоимость продаж компании составляет 120 млн рублей в месяц. В день бизнес тратит: 120 млн / 30 = 4 млн рублей. Чтобы профинансировать цикл в 110 дней потребуется: 4 млн × 110 = 440 млн рублей. 440 миллионов рублей должны где-то появиться. ↗️Источников всего три: ⭐️собственный капитал ⭐️прибыль прошлых периодов ⭐️кредиты и займы Именно поэтому многие компании, показывая прибыль в отчетности, одновременно испытывают острую нехватку денег. 🔺Продажи растут. 🔺Склад растет. 🔺Дебиторка растет. А деньги на расчетном счете заканчиваются. Руководитель берет очередной кредит и считает, что проблема в недостатке финансирования. На самом деле проблема часто находится в другом месте: ❌ слишком большие запасы ❌ слишком длинная отсрочка покупателям ❌ слабая работа с дебиторской задолженностью ❌ условия поставщиков хуже условий клиентов По моему опыту, именно рост Cash Conversion Cycle является одной из самых распространенных причин кассовых разрывов. Именно здесь часто скрываются сотни миллионов рублей, замороженных в оборотном капитале. Начните с ответа на вопрос: Сколько дней компания финансирует собственный операционный цикл? Иногда именно эта цифра объясняет все проблемы с деньгами лучше любого финансового отчета. Этот и многие другие вопросы будем разбирать на тренинге по Антикризисному управлению 30 июня в 11-00 В центре Москвы

💥Что вы получите по итогам ТРЕНИНГА по АНТИКРИЗИСУ (30 июня с 11-00 до 15-00 мск) 1. Много примеров из практики – успех и факапы 2. Разбор теории на кейсе клиента 3. Список антикризисных мер • Причина потери финансовой устойчивости • Методы выхода и причины почему методы не работают • Инструменты обеспечения результата 4. Чек лист вопросов – нужно ли бизнесу антикризисное управление • Явные и не явные причины • Маяки – кризисные показатели 5. Краткую методичку по стратегической финансовой модели • Правила планирования и декомпозиции выручки • Что надо учитывать при планировании себестоимости • Деление расходов на переменные и постоянные – как проверить себя • Как сделать декомпозицию расходов и зачем • Какие финансовые показатели обязательно пропустить через технико-экономическое обоснование • Какие нефинансовые показатели надо учитывать Количество мест ограничено. Прием оплат осуществляется до вторника 23 июня — после этого подтверждаем площадку проведения мероприятия. 💰 Стоимость участия — 5 500 ₽ Для записи переведите оплату на сбер по телефону: 8 (915) 049-05-27 И отправьте чек мне в личные сообщения @elena_avericheva Буду рада видеть вас на тренинге! 🚀

Операционный директор и 1С УНФ Разложим функционал операционного директора на функционал 1С УНФ 🔺Первое - Журнал «Заказы покупателя» контролим воронку продаж (заявка → Статус заявки: замер → Статус заявки: КП → Статус заявки: договор → Статус заявки: монтаж) Или внедряем ЭТАПЫ и смотрим этап на котором находится заказ клиента - Отчет по «Валовой прибыли» - средний чек и маржинальность по типам объектов - Функционал «Задание» будет контролировать загрузку монтажных бригад с план фактом - Аналогично: «Задание» сроки выполнения и срывы - Где теряются клиенты: увидим из статуса «Заказа покупателя» - Отчет «Анализ бизнеса» с план фактом поможет оцифровать финансовую модель (прибыль по проектам, а не «в целом») Результат: - выявлены и контролируются узкие места (обычно это: слабая конверсия, ошибки в расчетах, перегруженные или недогруженные монтажники) - понятна и управяема реальная прибыльность, а не «кажется, зарабатываем» 🔺Второе - Это можно делегировать РОПу: стандартизация скриптов продаж , контроль записи переговоров - единый шаблон расчета смет в 1С УНФ. Небольшая доработка с программистом - приоритизация заказов по марже: вручную через Журнал Заказов - корректировка продажных цен в соответствии с финансовой стратегией в разделе «Виды цен и скидки» результат: - рост конверсии из заявки в договор - снижение ошибок в расчетах - увеличение среднего чека - первые +10–25% к выручке без увеличения рекламы 🔺Третье — управление производством. - ввод планирования загрузки бригад на базе 1С УНФ с помощью функционала «Задание» - контроль сроков (календарное планирование) базе 1С УНФ - учет фактических затрат по объектам Проектный учет в 1С УНФ результат: - меньше срывов сроков - выше пропускная способность (больше объектов теми же ресурсами) - снижение «скрытых» расходов 🔺Четвертое — система управления - Контрольные отчеты в 1С УНФ для продаж (конверсия, выручка, маржа – по проектам и клиентам - Контрольные отчеты в 1С УНФ для монтажников (сроки, качество, загрузка) - регулярные отчеты для любого сотрудника и ТОПа (еженедельно) - управленческая отчетность и контрольные отчеты и финансовый анализ - авто отправка клиентам напоминаний о задолженности из 1С УНФ результат: - собственник видит бизнес в цифрах онлайн - решения принимаются не «на ощущениях» 🔺Пятое — масштабирование - усиление маркетинга через анализ данных в 1С УНФ (зная экономику заявки и аудит эффективности) - усиление каналов продаж за счет анализа и контроля за продажами (АВС/XYZ отчет, Валовая прибыль по клиенту, проекту, менеджеру, Отчет по статусам Заказа покупателя ) - расширяю контроль команды с помощью карт эффективности (доработка с программистом) результат: - рост без потери качества - прогнозируемая прибыль А теперь скажите мне: если финансист все это видит, анализирует и контролит – то он кто?

💥Стратегическая финансовая модель для выхода бизнеса из кризиса Многие предприниматели используют финансовую модель только для прогнозирования выручки, расходов и прибыли. Однако в условиях кризиса этого недостаточно. Стратегическая финансовая модель отвечает на главный вопрос: за счет каких конкретных действий компания достигнет своих финансовых целей и выйдет на плановые показатели. В такую модель входят: ✅ Декомпозиция продаж • Что именно продаем; • Кому продаем; • Кто является целевой аудиторией; • По каким ценам продаем; • Какие предложения есть у конкурентов; • В чем наши конкурентные преимущества. ✅ Расчет необходимой численности персонала • Сколько менеджеров требуется на плановый объем клиентов; • Сколько производственных сотрудников необходимо для выполнения заказов; • Потребность в кладовщиках, закупщиках, логистах, бухгалтерах и других специалистах. ✅ Расчет средств труда • Компьютеры; • Инструменты; • Спецодежда; • Прочее оборудование для работы сотрудников. ✅ Расчет потребления материалов • Канцелярские товары; • Хозяйственные товары; • Расходные материалы на одного сотрудника. ✅ Определение потребности в площадях • Какая аренда необходима для достижения плановых показателей; • Достаточность текущих помещений. ✅ Расчет производительности оборудования • Сколько оборудования необходимо; • Каких именно станков и производственных мощностей не хватает; • Достаточность текущих ресурсов для выполнения плана. ✅ Анализ оборотного капитала • Влияние отсрочек платежей клиентам; • Потребность в финансировании; • Риски кассовых разрывов и способы их предотвращения. Результат работы — полноценная карта достижения стратегических целей компании, аналогичная системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), где четко определены все ресурсы, ограничения и точки роста бизнеса. На тренинге по 💥антикризисному управлению подробно разберем методику построения такой модели и покажем реальные примеры ее применения на практике. 📅 Количество мест ограничено. Прием оплат осуществляется до вторника — после этого подтверждаем площадку проведения мероприятия. 💰 Стоимость участия — 5 500 ₽ Для записи переведите оплату на сбер по телефону: 8 (915) 049-05-27 И отправьте чек мне в личные сообщения @elena_avericheva Буду рада видеть вас на встрече! 🚀

Коллеги, приглашаю на бизнес-завтрак 💥 «Антикризисное управление»! 📅 30 июня, Москва ⏰ Продолжительность: 4 часа ☕ Кофе-брейк включён Обсудим: 🔺что действительно работает в кризисных условиях, а что нет; 🔺как вовремя понять, что финансовое состояние бизнеса ухудшается; 🔺какие показатели необходимо контролировать руководителю; 🔺где искать точки роста и дополнительные источники прибыли. Мероприятие уже прошло в Санкт-Петербурге и Челябинске, впереди — Тверь, а теперь встречаемся и в Москве.🤗 💰 Стоимость участия — 5 500 ₽ Для записи переведите оплату на сбер по телефону: 8 (915) 049-05-27 И отправьте чек мне в личные сообщения @elena_avericheva Просьба записываться заранее — это поможет понять, помещение какого размера нам потребуется. Буду рада видеть вас на встрече! 🚀

Составляю библиотеку кейсов для своих клиентов Нашла интересный кейс (2 года назад) ⭐️Кейс из практики: Систематизация и рост прибыльности компании по монтажу электросистем 🔺Точка А (исходная ситуация) Компания занималась монтажом электросистем и демонстрировала стабильную выручку на уровне 25 млн рублей в месяц. Однако при этом чистая прибыль составляла всего около 500 тыс. рублей. Бизнес сталкивался с рядом системных проблем: 🚫регулярные кассовые разрывы; 🚫высокий удельный вес фонда оплаты труда; 🚫рост объёмов продаж не приводил к увеличению прибыли; 🚫постоянные срывы сроков выполнения работ. Ситуация указывала на отсутствие управляемости: деньги проходили через компанию, но не трансформировались в прибыль, а операционные процессы были разрозненными и не синхронизированными. 👉Что было сделано Работа началась с наведения порядка в операционной и финансовой модели бизнеса: 🎯описали и структурировали все бизнес-процессы; 🎯декомпозировали процессы на конкретные этапы с чёткими сроками исполнения; 🎯внедрили 1С:УНФ как единую информационную систему; 🎯активировали функционал постановки задач для контроля сроков и этапов; 🎯закрепили за каждым отделом конкретный продукт (измеримый результат работы); 🎯разработали стратегическую финансовую модель компании; 🎯обучили сотрудников работе в 1С:УНФ; 🎯внедрили систему планирования и бюджетирования; 🎯связали результаты работы с системой мотивации сотрудников; 🎯определили для каждого топ-менеджера набор контрольных управленческих отчётов; 🎯внедрили три ключевых управленческих отчёта (ДДС, ОПиУ, баланс); 🎯провели анализ клиентской базы и реактивировали часть «спящих» клиентов; 🎯внедрили мотивацию менеджеров на допродажи; 🎯пересчитали эффективность использования трудовых ресурсов (в том числе человеко-часы монтажников). ↗️Точка Б (через 6 месяцев) В результате системной работы компания достигла следующих показателей: 📊выручка увеличилась на 9 млн рублей; 📊чистая прибыль выросла до 1,2 млн рублей; 📊дебиторская задолженность сокращена на 10 млн рублей; 📊подключён овердрафт, что позволило полностью устранить кассовые разрывы; 📊за счёт внедрения 1С:УНФ бизнес стал прозрачным и управляемым; 📊наладилась коммуникация между отделами; 📊сотрудники начали понимать свой вклад в общий результат (в том числе через стратегические сессии); 📊оптимизирован штат: за счёт анализа эффективности сокращён фонд оплаты труда монтажников на 500 тыс. рублей; 📊пересмотрена система мотивации отдела продаж с привязкой к валовой прибыли; 📊оптимизированы операционные расходы — снижение в среднем на 400 тыс. рублей. Вывод Ключевой эффект был достигнут не за счёт «простого роста продаж», а благодаря выстраиванию управляемой системы: прозрачные процессы, финансовая дисциплина, контроль показателей и правильная мотивация команды. Именно это позволило конвертировать оборот в прибыль и устранить кассовые разрывы. Если смотреть глубже, здесь сработала классическая связка: оцифровка → контроль → управленческие решения → мотивация → финансовый результат. Без любого из этих элементов рост был бы либо краткосрочным, либо убыточным. Если вы узнаёте в этом кейсе свою ситуацию — это хороший сигнал: проблема не в рынке и не в людях, а в системе управления. И она решается! Мы внедряем такие изменения «под ключ»: от диагностики до конкретного финансового результата. Уже в первые месяцы вы начинаете видеть, где теряются деньги и как их вернуть в прибыль. Готова обсудить вашу ситуацию - и показать, за счёт каких решений можно увеличить прибыль именно в вашем бизнесе — хотите разберём на примере ваших цифр? Подписывайтесь на мои каналы в : 🇷🇺 MAX ✴️Дзен