Egor Girenko Strategy Club

Почему лучшие продукты будущего будут делать союзы компаний Взял себе Oakley Meta Vanguard - и это интересный пример того, куда движется потребительский продукт. Это точка сборки нескольких индустрий: Oakley приносит спортивную оптику, посадку и доверие атлетов, Meta добавляет AI, камеру и hands-free контент, Garmin и Strava подключают тренировочные данные и спортивную экосистему. В результате рождается продукт, который сильнее суммы частей: очки становятся интерфейсом между телом, движением, данными и контентом. Именно такие кросс-компанийные продукты будут всё чаще создавать новые категории рынка; побеждать будут те, кто умеет собирать несколько ценностных пулов в один пользовательский опыт. На основе своих продуктовых проектов, делюсь 3 ключевыми аспектами как создать сильную синергию. 1. Сильная коллаборация начинается с комплементарных активов Лучшие партнёрства работают тогда, когда каждая сторона приносит то, что другой сложно быстро построить самостоятельно. Apple Watch Hermès - соединение технологической платформы Apple и культурного капитала Hermès в luxury-сегменте. IKEA x Sonos Symfonisk - это и колонка и просто мебель, и объединение аудиоэкспертизы Sonos и способности IKEA делать технологию массовой, понятной и встроенной в дом. Oakley Meta Vanguard идёт по той же логике: Oakley даёт performance-ДНК, Meta - интеллектуальный слой, спортивные платформы - данные и социальное доказательство тренировки. Синергия появляется там, где бренды закрывают разные части одной пользовательской задачи. 2. Настоящая ценность рождается на стыке категорий Сильные продукты будущего всё чаще живут между традиционными рынками. Они не укладываются в один старый ярлык: часы становятся медицинским и фитнес-интерфейсом, очки - камерой и AI-ассистентом, автомобиль - цифровой платформой, одежда - носителем сенсоров, дом - connected ecosystem. Nike x Apple в своё время показали, что спорт можно превратить в измеряемый цифровой опыт. GoPro x Red Bull показали, что устройство, медиа и экстремальный спорт могут вместе создавать целую культуру контента. Oakley Meta Vanguard продолжает эту логику: это eyewear, sport tech, creator tool и data device одновременно. Чем точнее продукт соединяет несколько категорий, тем выше шанс создать новую привычку пользователя. 3. Главная синергия - в сценарии использования Слабые коллаборации выглядят как маркетинговый стикер: два бренда рядом, красивый запуск, короткий шум. Сильные коллаборации меняют поведение, где ользователь покупает продукт или услугу, потому что в одном сценарии получает сразу несколько выгод: тренируется, снимает от первого лица, получает данные, делится контентом, усиливает свой образ и остаётся в привычной экосистеме. Поэтому ключевой вопрос для любой кросс-компанийной коллаборации звучит так: какую новую ситуацию мы создаём для клиента, которую каждая компания по отдельности закрывала бы хуже? Именно так можно оценивать успех таких продуктов - по тому, насколько органично они входят в ежедневный ритуал. Завершая, коллаборационные продукты - это прикладная рамка для кейс-интервью и выбора следующей компании в карьере. В кейсе сильный кандидат видит за продуктом систему: какие ценностные зоны уже существуют вокруг клиента, какие активы лежат у разных игроков, где партнёрство позволяет собрать новый пользовательский сценарий быстрее и дешевле, чем развитие своими силами. Логика простая: клиентская задача > незакрытый сценарий > партнёрские активы > новая экономика > масштабирование. Для карьеры это тоже сильный фильтр: выбирать стоит компании, которые умеют соединять бренд, данные, технологии, каналы продаж и сообщество в экосистемные продукты. Именно рядом с такими задачами появляются самые сильные роли для стратегов - стратегия продукта, развитие партнёрств, искусственный интеллект, экосистемный дизайн и запуск новых направлений.

Как выбрать своего ИИ-сотрудника: ChatGPT, Claude, Gemini, Perplexity, Grok и другие модели как команда Делюсь обзором моделей которые я регулярно использую, пишите ваши наблюдения в комментариях. ChatGPT - стратегический собеседник и креативный архитектор ChatGPT силен там, где нужно собрать хаос в структуру: придумать концепцию, разложить стратегию, написать пост, собрать позиционирование, подготовить интервью, объяснить сложную тему простым языком. Его сильная сторона - широкий контекст, хорошая работа с формой, память о пользователе и способность адаптироваться под стиль мышления. Риск: может звучать слишком уверенно, даже когда исходные данные слабые; факты и цифры лучше дополнительно проверять. Claude - аккуратный аналитик и корпоративный редактор Claude хорош в длинных документах, аккуратном анализе, вычитке, логике слайдов, работе с требованиями, промптами, агентными задачами и сложными инструкциями (режим Cowork). Он создает ощущение спокойного, дисциплинированного аналитика, который хорошо держит структуру и меньше любит лишний драматизм. Его удобно использовать для ревью документов, QA, сборки логики, редактуры и работы с большими кусками текста. Риск: слабее держит долгосрочную персональную память и иногда уходит в слишком стерильный корпоративный стиль. Gemini - интегратор экосистемы Google Gemini особенно интересен тем, кто живет в Google-экосистеме как я: документы, таблицы, почта, календарь, поиск, видео, изображения, рабочие пространства. Его сила - мультимодальность и связь с продуктовой инфраструктурой Google. Это хороший выбор для задач, где нужно соединять текст, изображение, поиск, документы и рабочий контекст. Риск: как самостоятельный мыслитель он может быть менее оригинальным, чем ChatGPT, и менее аккуратным как редактор, чем Claude. Perplexity - исследователь с источниками Perplexity полезен, когда нужно быстро понять рынок, собрать факты, проверить новости, найти источники, сравнить компании, посмотреть тренды, цифры, сделки, мнения аналитиков. Его сильная сторона - поисковая логика: он сразу думает через источники и ссылки. Риск: Perplexity хорошо собирает фактуру, но стратегический вывод за вас не сделает. Его результат нужно превращать в гипотезу, дерево решения, бизнес-вывод и рекомендацию. Grok - дерзкий аналитик Сильная зона - актуальная повестка, технологичность, код, мультимодальные сценарии и более резкий стиль ответа. Он хорошо подходит для быстрых проверок, обсуждения трендов, идей, продуктов, мемов, технологической повестки и задач, где важна скорость реакции. Риск: стиль может быть слишком резким или поверхностно уверенным для board-level документа. Для финальной стратегии его лучше использовать как источник идей и альтернативных углов зрения. Mistral - европейский инженерный прагматик Mistral интересен как европейская альтернатива большим американским платформам. Его логика ближе к прикладным задачам: рабочий чат, код, агентные сценарии, автоматизация, корпоративное использование. Риск: в массовом пользовательском опыте он может казаться менее зрелым и менее универсальным, чем ChatGPT или Claude. Его сила - инженерное и корпоративное применение. Llama - конструктор для тех, кто хочет контроль Llama важен для команд, которые хотят строить свои решения, дообучать модели, разворачивать их в своей инфраструктуре и контролировать архитектуру. Это путь для компаний, где AI должен стать не красивой подпиской, а частью внутренней технологической платформы. Риск: нужна инженерная зрелость. Llama дает свободу, но свобода требует MLOps, данных, инфраструктуры, безопасности и сильной команды. DeepSeek и Qwen - экономичные challengers DeepSeek, Qwen и другие китайские модели стали важной частью рынка, потому что они давят на стоимость, скорость и доступность. Их часто рассматривают для coding, reasoning, research и enterprise-сценариев, особенно когда важна экономика токен использования. Риск: для международных компаний остаются вопросы комплаенса, безопасности данных, регулирования и доверия к поставщику.

Accenture Edge: почему средний бизнес становится новой ареной AI-консалтинга Accenture на прошлой неделе запустила Accenture Edge - отдельное направление для компаний среднего размера с выручкой от 300 млн до 3 млрд долларов. Для рынка консалтинга это сильный стратегический сигнал - следующий большой пул роста находится между крупным и малым бизнесом. В этом сегменте уже есть сложность большой компании: ERP, данные, AI, кибербезопасность, финансы, продажи, цепочки поставок, операционная эффективность. При этом среднему бизнесу нужна более быстрая, прикладная и экономически точная модель трансформации. Я вижу в этом 3 важных инсайта для всей индустрии. 1. Accenture идет за новым growth pool Крупные корпорации много лет покупают digital transformation, cloud, ERP, data platforms, cybersecurity и операционную эффективность. Этот рынок остается большим, зрелым и требовательным к измеримому эффекту. Mid-market дает Accenture другую траекторию роста - компаний много, боли повторяемые, технологический долг высокий, а спрос на AI растет быстрее внутренней способности компаний внедрять его самостоятельно. Для Accenture это возможность взять enterprise-опыт, партнерские экосистемы Microsoft, SAP, Oracle, AWS, Google, Salesforce, Workday и других игроков, а затем упаковать все это в более доступные и повторяемые решения для компаний среднего размера. Главная логика - переход от продажи экспертизы к продаже масштабируемых решений. 2. Это следующий шаг в индустриализации консалтинга McKinsey, BCG, Bain и Roland Berger давно работают со средним бизнесом. MBB часто заходили через private equity - due diligence, value creation, pricing, growth, PMI, digital и операционные улучшения для portfolio companies. Roland Berger исторически силен в семейном бизнесе и промышленной трансформации в немецкоязычном регионе DACH. Accenture Edge отличается уровнем упаковки - это отдельная модель с четким сегментом, AI-логикой, pre-built solutions, партнерскими платформами и более легкой delivery-экономикой. Классический консалтинг часто начинается с диагностики, кастомного анализа и большой проектной команды. Accenture Edge, судя по позиционированию, будет строиться вокруг готовых use cases, отраслевых шаблонов, technological accelerators, AI-enabled delivery и внедрения с быстрым эффектом. Для mid-market это критично, клиенту среднего размера нужен понятный путь: обновить core systems, внедрить AI в продажи и operations, усилить cybersecurity, автоматизировать finance, повысить productivity и получить эффект в P&L. 3. AI меняет экономику консалтинговой модели AI повышает ожидания клиентов к скорости, стоимости и результату. Клиенты хотят быстрее получать диагностику, прототипы, roadmap, внедрение и эффект. Поэтому ценность консалтинга все сильнее создается через комбинацию expertise + assets + data + ecosystem + implementation capability. Accenture Edge можно рассматривать как попытку построить новую модель: больше повторяемых решений, pre-built diagnostics, отраслевых assets и связки strategy + technology + implementation + managed services. По сути, Accenture пытается дать среднему бизнесу доступ к тому, что enterprise-клиенты получают годами: технологиям, платформам, лучшим практикам и трансформационным capabilities. Вывод Accenture Edge - это отражение большого сдвига в консалтинге. Средний бизнес становится новой стратегической территорией, потому что там уже есть сложность крупной компании, высокий спрос на AI и большой потенциал для операционного улучшения. Победят те, кто соединит четыре элемента: глубокую экспертизу, технологические активы, скорость внедрения и экономическую модель, подходящую для компаний среднего размера. Главный урок для управленческого консалтинга: будущее будет принадлежать тем, кто умеет превращать экспертизу в масштабируемую систему создания ценности.

Спасибо огромное Альберту за доверие, сильную работу на курсе и такой теплый отзыв о Strategic Edge! Для меня большая радость видеть его прогресс: от нестандартного юридического бэкграунда до уверенного прохождения интервью и сильного оффера в топ-команду! Альберт отлично собрал свою историю, мотивацию и fit-часть, системно прошел кейс-подготовку и заслуженно получил результат. Желаем ему успешного карьерного развития, сильных проектов и море удовольствия! В августе стартует уже 8 сезон Strategic Edge - если вы хотите так же системно подготовиться к отбору в консалтинг, усилить CV, прокачать кейсы, fit-интервью и психологический настрой, присылайте ваши CV мне в личные сообщения. Подробная информация о программе - ниже.

Как развивать несколько проектов одновременно и сохранять баланс   Меня часто спрашивают, как я совмещаю глобальную директорскую работу в Accenture Strategy, развитие adviser-практики в Peers Consulting и Toloka, управление стратегическим клубом и его экосистемой, включая продукты Strategic Edge и Strategic Spike, сообщество выпускников и подкасты, а также музыкальные проекты Egor Girenko и Egor Germany, немецкий язык, бокс, поездки и большое количество идей, которые постепенно становятся новыми проектами. При этом работа с клиентами, стратегические проекты, развитие управленческой экспертизы и движение к следующему карьерному уровню занимают центральное место, а все остальные направления развиваются вокруг этого ядра как источники энергии, мышления, креативности и личной устойчивости. Для меня такой ритм естественен, потому что похожая система сформировалась еще в детстве: после школы я шел в музыкальную школу, затем на карате, кикбоксинг или бокс, возвращался домой, делал домашние задания, занимался музыкой и побеждал в олимпиадах по истории, обществознанию, химии, биологии и другим предметам. Тогда это было способом жить сразу в нескольких интересах, а сегодня я бы назвал это мультипотенциальным типом мышления: мне важно соединять разные области, переносить идеи между ними и смотреть на жизнь как на портфель направлений. Со временем я пришел к простой мысли: управление временем связано с ясностью, архитектурой целей и способностью регулярно выбирать, куда направлять внимание, энергию и волю; делюсь 3 своими принципами.   1. Я управляю траекторией, а не списком задач   Многие начинают день с вопроса, что сегодня нужно сделать, и быстро попадают в поток сообщений, просьб, обязательств и срочных задач. Мне ближе другая логика: сначала определить, каким человеком я хочу стать через год, какие результаты должны появиться в карьере, образовательных проектах, музыке, здоровье, спорте, личном бренде и качестве жизни, а затем разложить эту картину на квартальные и месячные приоритеты. При этом в будни основной фокус у меня занимает работа: клиентские задачи, стратегические и трансформационные проекты, подготовка материалов, встречи и управленческие решения. Вечером может быть тренировка, работа над Strategic Spike, подкаст, немецкий язык или запись трека, а более крупные рывки чаще происходят в пятницу после 19 и на выходных, когда появляется пространство для глубокой работы.   2. Я держу систему вне головы и собираю ее в понятный стек   За годы в индустрии и консалтинге я много раз видел, что сложность управляется через процессы, дэшборды, ревью и понятные приоритеты, поэтому тот же принцип использую в жизни: задачи, идеи, дедлайны и цели живут во внешней системе, а голова остается для мышления, креатива и решений. Мой основной вход в систему - бумажный планер Clever Fox: там годовые цели, месячные фокусы, недельные приоритеты, ежедневные действия и короткие выводы. Дальше все раскладывается по цифровому контуру: Notion хранит базы знаний, материалы и проектную память; Google Calendar задает ритм недели, встречи, тренировки, уроки и дедлайны; Forest превращает фокус в конкретные рабочие блоки; ИИ агенты помогают структурировать идеи, развивать тексты, продукты, карьерные фреймворки, стратегические документы и музыкальные концепции.   3. Раз в месяц я провожу личное стратегическое ревью   Ежемесячное ревью я воспринимаю как Steering Committee для собственной жизни: смотрю на свои направления как на портфель стратегических инициатив и оцениваю, какие действия дали максимальный эффект, какие проекты требуют большего фокуса, какие идеи созрели для реализации, какие привычки усиливают энергию, какие связи становятся важными и где нужно скорректировать маршрут. Это похоже на бизнес стратегию: есть видение, ресурсы, ограничения, новые возможности и регулярный пересмотр. Баланс в такой системе означает зрелое управление фокусом в конкретный период: в один месяц больше внимания получает клиентский проект, в другой - Strategic Edge, в третий - запись альбома или спорт, при этом все важные направления остаются частью общей архитектуры.

Упрямство часто выглядит как сила – на деле силу показывает тот, кто вовремя меняет курс   В карьере, бизнесе и личной стратегии мы часто путаем настойчивость с верностью прежнему маршруту. Человек вложил годы в профессию, месяцы в проект, недели в переговоры, сильную эмоциональную энергию в конкретную цель, и дальше у него появляется естественное желание доказать самому себе, что выбранная линия обязана сработать. Возникает логика: я уже столько сделал, я уже почти дошел, значит, нужно дожать - именно в этот момент зрелость проверяется сильнее всего. Потому что стратегически важна способность увидеть, что изменилось вокруг, где появились новые риски, какой маршрут стал рациональнее, какие вводные требуют пересборки решения. Тут применима авиационная метафора - у пилота есть задача долететь до точки назначения, и на маршруте появляется гроза. Пилот смотрит на факты: грозовой фронт впереди, видимость снижена, прежняя траектория стала опасной, запас топлива и диспетчерские вводные позволяют сделать маневр. Он меняет курс - и в этом нет поражения, но есть профессионализм человека, который понимает главную задачу. Его миссия - безопасно привести самолет в точку назначения, а не сохранить красивую прямую линию на карте. В карьере работает тот же принцип: сильный человек держится за цель, а маршрут рассматривает как управляемую переменную, делюсь 3 мыслями на этот счёт.   1. Цель и маршрут нужно разделять на уровне мышления. Цель - это точка стратегической ценности: стать сильным профессионалом, выйти на новый уровень дохода, перейти в более сильную компанию, построить бизнес, стать партнером, директором по стратегии, CEO, экспертом с рынком и репутацией. Маршрут - это текущая версия гипотезы: конкретная компания, роль, страна, формат проекта, индустрия, канал роста, партнерство, экзамен, курс, переговорная позиция. Зрелый стратег уважает маршрут, но управляет им как гипотезой, потому что внешний контекст постоянно меняется. Рынок охлаждается, компания меняет приоритеты, роль закрывается внутренним кандидатом, партнер теряет интерес, отрасль входит в новый цикл, личная энергия перераспределяется, появляются более сильные окна возможностей. Карьерная зрелость начинается там, где человек умеет сказать себе: моя цель остается прежней, а текущий маршрут требует обновления.   2. Факты должны иметь больший вес, чем вложенное эго. Самая дорогая ловушка в стратегии - продолжать защищать решение только потому, что ты уже потратил на него много сил. В корпорациях это видно на трансформациях, где команда годами строит программу вокруг старой архитектуры, хотя данные уже показывают узкие места, низкую готовность бизнеса и слабый эффект на P&L. В карьере это видно так же: человек годами держится за роль, бренд, страну или трек, который когда-то был логичным, а затем перестал давать траекторию роста. Вложенное усилие заслуживает уважения, но оно не отменяет новую реальность. Настоящий стратегический уровень проявляется в способности регулярно делать холодный анализ: какие факты появились, какой value case изменился, где моя вероятность успеха растет, где мой капитал времени дает максимальную отдачу, где маршрут усиливает мою позицию, а где просто потребляет ресурс.   3. Поворот курса требует дисциплины. Люди часто романтизируют образ человека, который терпит, давит, идет до конца и побеждает силой характера. В реальной стратегии побеждает тот, кто соединяет характер с точностью - он не бросает цель при первом сопротивлении, а смотрит на структуру сопротивления. Есть сопротивление роста - когда нужно развить навык, добрать экспертизу, выдержать сложный цикл, пройти через дискомфорт, улучшить качество исполнения. Есть сопротивление фактов - когда сама траектория теряет экономику, вероятность и смысл. В первом случае нужна выдержка, во втором случае нужна корректировка курса, зрелость как раз в том, чтобы различать эти 2 типа сопротивления - страдать продуктивно, а не героически. Продуктивное страдание наращивает навыки, капитал и опциональность, героическое страдание просто сжигает время ради верности старой версии плана и себя.

Почему покер полезнее MBA для стратега Thinking in Bets Энни Дьюк описывает жизнь и бизнес как последовательность ставок на будущее, где у человека всегда есть ограниченный капитал, частичная информация, окно возможностей и множество возможных исходов. MBA учит анализировать уже структурированные задачи, а покер учит распределять время, деньги, внимание и репутацию в условиях неопределённости и постоянно обновлять модель мира по мере появления новых данных. Делюсь 3 инсайтами - для применения в личной жизни и корпоративной карьере. Инсайт 1. Сильное решение начинается с правильного описания ставки Переезд в другую страну является ставкой на новую среду, карьерный рынок, безопасность семьи и собственную способность адаптироваться. Выбор партнёра является ставкой на совместимость ценностей, жизненных целей и способность вместе проходить сложные периоды. Переход в новую компанию является ставкой на качество команды, экономику роли и возможность раскрыть следующий профессиональный уровень. Чем точнее человек понимает, какой капитал он размещает и какие допущения лежат в основе решения, тем выше качество самой ставки. В стратегии трансформации действует тот же принцип - внедрение AI, запуск новой операционной модели, выход на рынок или M&A-сделка представляют собой ставки на конкретную причинно-следственную конструкцию. Компания размещает финансовый, технологический и управленческий капитал в ожидании изменений в P&L, поведении клиентов или производительности процессов. Сильная стратегия начинается с чёткого понимания того, какой value driver изменится, каким механизмом будет создан эффект и какие факторы потребуют пересмотра первоначальной гипотезы. Инсайт 2. Зрелость проявляется в управлении портфелем ставок Карьера, здоровье, отношения, образование и капитал постепенно складываются в единый портфель жизни. Одни решения создают рост доходов, другие увеличивают горизонт продуктивности, третьи обеспечивают эмоциональную устойчивость. Покерное мышление позволяет видеть баланс всего портфеля и понимать, где нужен эксперимент, где требуется стабильность, а где небольшой шаг способен принести максимальное знание о будущем. Для компании стратегия также представляет собой портфель управленческих опционов. Одни инициативы быстро высвобождают ресурс, другие формируют основу для следующего этапа роста, третьи позволяют дёшево приобрести знания о технологиях, рынке или поведении пользователей через пилоты и MVP. В такой логике стратегия становится механизмом распределения финансового, человеческого и политического капитала между ставками с разной ожидаемой ценностью и горизонтом созревания. Инсайт 3. Главный актив - скорость обновления модели мира После переезда, запуска бизнеса, начала отношений или смены карьерного трека человек начинает получать сигналы реальности - и тут появляется понимание того, где возникает энергия, какие навыки усиливаются, какие возможности открываются и какие ожидания требуют корректировки. Со временем человек лучше понимает собственные сильные стороны, ограничения и наиболее перспективные поля для развития. В бизнес трансформации этот принцип означает способность организации учиться быстрее, чем меняется внешний контекст. Хорошая стратегия живёт через набор управленческих решений - где фиксируются исходная гипотеза, ожидаемый эффект, ключевые допущения, сигналы прогресса и дата возврата к решению. Через несколько циклов компания начинает видеть собственный профиль мышления, точнее оценивать спрос, быстрее масштабировать пилоты и эффективнее размещать капитал. Резюмируя, покер может быть полезнее MBA, потому что он учит мыслить ставками, управлять портфелем решений и постоянно обновлять представление о мире. Да, это кликбейт, но и интересная идея и крутой подход, применимый к личным и корпоративным выборам. Практика - оформить одно личное решение и одну корпоративную инициативу как инвестиционные ставки, зафиксировать размещаемый капитал, ожидаемую ценность, ключевые допущения и дату пересмотра позиции. Именно так стратегия превращается в дисциплину последовательного повышения качества решений.

Нас готовили строить одну страну - теперь мы строим себя заново Думаю что у нашего поколения есть особая историческая роль - мы родились в 90-ые, взрослели в 2000-ые и строили карьеру в мире, где Россия постепенно встраивалась в глобальную экономику, международные компании открывали офисы, сильные российские бизнесы выходили на новый уровень, английский язык становился профессиональной нормой, а слова стратегия, трансформация, глобальный рынок звучали как естественный маршрут взросления. Многие из нас, и я в том числе, искренне верили, что смысл этой траектории - взять сильное советское наследие, добавить западные управленческие практики, предпринимательскую энергию нового времени и построить современную, демократическую страну, которая уверенно играет на мировой арене. Лестница была понятной: хороший университет, сильная компания, сложные проекты, международная среда, рост до менеджера, директора, партнёра, предпринимателя, руководителя индустрии - и это была большая профессиональная мечта - развивать себя и одновременно участвовать в развитии страны. Делюсь 3 аспектами, о которых важно помнить на данном историческом разломе. 1. Наша школа была очень сильной. Люди, которые строили карьеру в России последних 20 лет, прошли невероятно плотную школу реальности. Мы учились делать результат в условиях высокой скорости, ограниченных ресурсов, постоянных изменений, жёсткой конкуренции и амбициозных задач. Российский рынок воспитывал сильных операторов, гибких стратегов, быстрых предпринимателей и людей, которые умеют не просто обсуждать изменения, а реально двигать систему вперёд. Именно поэтому многие профи, оказавшиеся в Европе, США, MENA или в Азии, привозят с собой редкую комбинацию: широкое мышление, практичность, высокий темп, умение собирать сложные конструкции из хаоса и внутреннюю привычку брать ответственность за результат. 2. Релокация стала новой профессиональной сборкой. Когда человек переезжает в другую страну, он попадает в новую почву - здесь другие правила, язык, корпоративная культура, сети доверия и способ доказывать свою ценность. На локальном рынке рядом с тобой люди, которые много лет шли именно по этой системе: учились в местных университетах, строили карьеру в немецких, швейцарских, британских или американских компаниях, входили в локальные профессиональные сообщества и постепенно наращивали социальный капитал. Для релоканта это взрослый момент - нужно заново упаковать свой опыт, объяснить свою ценность, встроиться в новые контексты и при этом сохранить внутреннюю опору. Это похоже на пересадку сильного растения в новую землю: первые силы уходят на корни, затем начинается новый рост. И этот рост часто получается глубже, потому что человек уже знает цену устойчивости. 3. У тех, кто уехал, и у тех, кто остался, появился общий навык нового времени. Кто-то строит жизнь в новой стране, кто-то развивает бизнес и карьеру внутри России, кто-то работает между рынками, кто-то меняет индустрию, кто-то собирает себя заново после потери привычной траектории. Форматы разные, но суть похожая: наше поколение взрослеет через необходимость постоянно пересобирать свою профессиональную модель. В этом есть большая сила - мы стали людьми, которые умеют жить в нескольких системах координат, видеть мир шире одного рынка, переводить опыт из одной культуры в другую, соединять советскую инженерную глубину, российскую предпринимательскую скорость и международную управленческую дисциплину. И это уже новая идентичность - более сложная, зрелая и глобальная. Резюмируя, карьерная лестница может измениться, но способность расти остаётся с человеком. Можно потерять привычный маршрут, но сохранить мышление, характер, опыт и способность создавать ценность. Наше поколение готовили к одному будущему, а оно получило шанс стать поколением людей, которые умеют строить будущее в разных странах, разных системах и разных обстоятельствах. И, возможно, именно в этом наша настоящая сила: мы уже научились начинать заново, сохранять амбицию, держать высокий стандарт и превращать сложный исторический опыт в новую профессиональную зрелость.

Недавно в Egor Girenko Strategy Club завершились сразу 2 программы - 7 сезон Strategic Edge и 1 сезон Strategic Spike. За месяц мы проделали с участниками огромную работу: разобрали комплексные кейсы из разных индустрий, прокачали гипотезный подход, приоритизацию анализа, интерпретацию данных, расчёты, переопределение бизнес-проблем, подготовку управленческих рекомендаций, fit-интервью и карьерную стратегию. На финальных занятиях я попросил ребят поделиться честной обратной связью. Саша, предпринимательница, Product Lead технологического стартапа в Лондоне: Я в восторге от твоей обратной связи - от того, насколько детально и подробно ты её даешь, нигде такого не видела. Я даже не представляла, что людям можно предоставлять обратную связь на таком уровне детализации. Мы решили много кейсов из совершенно новых для меня индустрий - особенно ценными были твои дополнительные вводные и объяснения; теперь я знаю намного больше о тяжёлой промышленности! Ваня, консультант одной из ведущих российских стратегических команд (оффер в топ-команду по итогу курса): На первых занятиях я испытал положительный шок от масштаба кейсов - видно, что они действительно глубокие и требуют серьёзного погружения. Перед раундами я подробно отрабатывал домашние кейсы самостоятельно - курс внёс большой вклад в то, что параллельно я прошёл ещё четыре этапа отбора и продолжаю двигаться дальше. Рената, старший консультант одной из ведущих российских стратегических команд: Структура курса сама по себе стала для меня большим уроком как для практикующего консультанта. Я обратила внимание на предварительную подготовку, продуманную E2E логику и алгоритм каждого занятия, тренировку отдельных вопросов и последующее закрепление навыка - это действительно усиливает эффект обучения. И да, на курсе был очень высокий темп - каждое занятие заставляло активно включать голову и быстро проходить большое количество полезных тем - в отборах и построения карьеры в стратегии и трансформации. Даша, продуктовый менеджер в FinTech: Мне очень понравились глубина проработки и широта программы. Во время прохождения кейса чувствуется твоя насмотренность директора глобальной практики Accenture Strategy, и это очень ценно - собственная широта взгляда становится значительно больше, появляется настоящий helicopter view. Ты вкладываешь в нас, контент, подготовку потоков и проведение занятий значительно больше, чем получаешь от неё в финансовом смысле. И ты очень детально объясняешь, почему решение работает, какие ещё варианты могли быть, как можно было мыслить сильнее - на уровне топ-менеджера, и даёшь глубокую персональную обратную связь! Матвей, экс-аналитик одной из ведущих российских стратегических команд: Особенно хочу отметить глубину и широту курса - для меня раньше решение кейса воспринималось как механическая работа: проходишь структуру и ждёшь следующего вопроса. Благодаря курсу кейс приобрёл для меня другой смысл - теперь я понимаю что именно делать, куда ведёт решение, как драйвить кейс и как отдельные элементы складываются в полноценный стратегический проект. Даже при разборе резюме начинаешь осознавать, что за каждым буллетом должен стоять понятный опыт, логика и результат. Для меня одна из самых сильных вещей в моей работе - осознание масштаба позитивного влияния на людей. Возможность помочь человеку сильнее мыслить, увереннее принимать решения, глубже видеть бизнес и по-другому оценивать собственный потенциал, и как результат - получать больше вознаграждения и качественно менять свою жизнь - одна из основных мотиваций двигать стратегический клуб - с учетом моих многочисленных проектов в карьере и творчестве. И да, мы продолжаем, в августе будет уже 8 сезон Strategic Edge и 2 сезон Strategic Spike, старт - по мере формирования, для участия напишите мне в ЛС, постарайтесь забронировать место до конца июня и роста стоимости. Strategic Edge - полный цикл подготовки к отборам в управленческий консалтинг. Strategic Spike - интенсивная программа развития интеллектуальной остроты, стратегического анализа и способности создавать сильные управленческие решения.

Как можно выигрывать в одной стране и терять влияние в другой Один из самых недооценённых навыков международного лидера заключается в способности понимать, где именно находится власть внутри конкретной системы. Экспертиза, интеллект и управленческий опыт хорошо переносятся между рынками, а модели влияния требуют более тонкой настройки, потому что каждая страна по-своему определяет источник доверия, силы и легитимности. Эту тему особенно интересно рассмотреть на примере России и Германии - двух стран, с которыми у меня связан большой профессиональный и личный опыт. Во многом это две полярные культурные оси: Россия и Германия исторически близки, глубоко связаны друг с другом, во многом антагонистичны по управленческой логике и при этом, я надеюсь, сохраняют пространство для общего будущего. Именно поэтому сравнение этих двух систем так хорошо показывает, почему один и тот же стиль воздействия может усиливать позицию лидера в одной среде и ослаблять её в другой. Первый принцип - источник легитимности. В России значительная часть легитимности традиционно сосредоточена вокруг человека: статус, должность, масштаб бизнеса, связи, принадлежность к крупной корпорации или государственному контуру становятся частью переговорной позиции. Система считывает личный ресурс как сигнал серьёзности. В Германии легитимность в большей степени сосредоточена вокруг института: правила, полномочия, регламенты, официальные органы, контракты и процедуры задают рамку доверия. Поэтому в российской среде руководитель часто усиливает позицию через демонстрацию собственного веса, а в немецкой среде он усиливает позицию через точное понимание правил игры. Второй принцип - источник доверия. В России доверие часто строится вокруг способности человека обеспечить результат в сложной, неоднородной и иногда непредсказуемой среде. Важен тот, кто говорит, какие ресурсы за ним стоят и насколько он способен провести решение через систему. В Германии доверие строится вокруг предсказуемости механизма - убедительным выглядит человек, который создаёт прозрачность, фиксирует факты, соблюдает процедуру и обеспечивает воспроизводимый результат независимо от персонального веса участников. Российская система доверяет сильному проводнику через сложность; немецкая система доверяет устойчивому механизму, который позволяет этой сложности управляемо двигаться. Третий принцип - источник давления. В России давление часто работает через масштаб возможных последствий: подключение нужных людей, выход на высокий уровень, привлечение публичного внимания, эскалация через сильные связи и репутационный ресурс - и это язык персональной силы. В Германии давление работает через качество институционального трека: факты, доказательства, даты, документы, корректный канал, официальный орган и последовательное доведение вопроса до результата - это язык процедурной силы. В одной системе влияние ускоряется через мобилизацию людей вокруг человека, в другой - через активацию правил вокруг факта. Главный вывод находится выше сравнения России и Германии - любая страна обладает собственной архитектурой власти. В одних системах власть живёт в личности, в других - в институтах, в третьих - в семье, клане, капитале, государстве, профессиональном сообществе, публичной репутации или доступе к инфраструктуре. Настоящий стратег начинает влияние с диагностики этой архитектуры: где находится источник доверия, кто обладает легитимностью, какие сигналы система воспринимает как силу и какие рычаги действительно приводят её в движение. Локальный лидер выигрывает внутри знакомой системы, а международный лидер способен быстро понять архетип новой системы и выбрать правильный рычаг воздействия - именно это отличает человека с опытом одной страны от глобального стратега.