Лаборатория онлайн-обучения

Друзья, хотелось ввести новую рубрику, посвящённую моим личным наблюдениям о развитии мышления и интеллектуальных навыков. Данная рубрика становится для меня особенно интересной на фоне новых направлений, которые сейчас осваиваю. Одно из таких наблюдений ниже. Книга «The Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance» (автор K. Anders Ericsson и др.), на которую уже несколько раз ссылался в канале, стала для меня отправной точкой в изучении более комплексных вопросов мышления. Ведь один из важных инсайтов состоял в том, что при анализе экспертности недостаточно изучать только когнитивные особенности экспертов. Важно смотреть, как они решают задачи, какие шаги совершают, за счёт чего приходят к результату. Постепенно данный инстайт привел меня к двустороннему анализу литературы, с которой работаю. Что имею в виду под двусторонним анализом. С одной стороны, я изучаю содержание книги и систему идей автора. С другой — пытаюсь понять, как сам автор пришёл к написанию данного труда, какие знания, интеллектуальные навыки и профессиональный опыт помогли ему сформулировать свои идеи. Одной из таких книг стала работа немецкого философа и социолога Макса Шелера «Положение человека в космосе». Работа Шелера показала мне, насколько глубоким может быть научный труд, если автор работает внутри разных областей знаний, начиная от философии и заканчивая социологией и когнитивной психологией. Шелер стал для меня одним из авторов, которые подтолкнули к размышлению о междисциплинарности как о способе мышления, будто снова подчеркнув актуальность этого феномена человеческого ума. Сейчас междисциплинарность является для меня вполне логичной зоной роста, которая и развивает системное мышление как способность точнее связывать между собой разные идеи, видеть основания авторских выводов , а также понимать, за счёт чего рождаются сильные интеллектуальные работы. Если вам интересна такая рубрика, дайте знать реакцией или комментарием 👇🏼 #РазвитиеМышления

✨ Новый материал в рубрике «Опыт экспертов»: почему зумеров не существует Вместе с Михаилом Осиповым разбираемся, почему теория поколений не работает в корпоративном обучении: ▪️ Методологические пробелы теории поколений. ▪️ Как уйти от поколенческого ярлыка при создании обучения. ▪️ Что действительно определяет, как учится взрослый. ➡️ Читайте по ссылке

Во время разработки курса по управлению образовательными проектами я довольно часто использовал GPT для генерации изображений. Сейчас возникла очередная задача по разработке баннера курса на SCROLL. Делюсь с вами инсайтом, как мне удалось сократить почти вдвое время на генерацию изображений. Приятного просмотра 🎥

💭 Разработка курса по управлению образовательными проектами подходит к завершению. Хотелось бы теперь вкратце рассказать о тех изменениях, которых вы сможете достичь в своей проектной практике после прохождения курса. Только, конечно же, при условии, если будете учиться, а не просто листать курс 😊 Чтобы вам была более понятной моя логика, ответ разложу на «до» и «после». Поехали 👇🏼 🔴Рубрика первая "от хаоса к системе" До: образовательный проект воспринимается как набор отдельных задач. То нужно договориться с заказчиком, то собрать методические артефакты, то поставить задачи команде, проконтролировать сроки и так далее, и так далее. После: вы будете понимать жизненный цикл образовательного проекта, видеть связи между его этапами и определять, на каком участке возникают риски. 🔴Рубрика вторая "от интуиции к планированию" До: бюджет, команда и сроки по проекту оцениваются приблизительно (или как заказчик сказал). То есть в процессе понимаете сколько и чего нужно. После: вы сможете оценивать проект через три ключевых ресурса. Поймёте, какие вопросы нужно задать заказчику, какие ограничения следует зафиксировать на старте и где проекту может реально не хватить ресурсов (и почему это нормально). 🔴Рубрика третья "от разрозненных коммуникаций к режиму одного окна" До: сроки хранятся в переписках, табличках, устных договорённостях и проч. Команда не всегда понимает последовательность задач и влияние задержек по дедлайнам на общий результат. После: вы научитесь использовать диаграмму Ганта и другие инструменты планирования, чтобы объединять в одном месте задачи, сроки, зависимости, ответственных и контрольные точки. Отдельно поймёте, как встроить модель педагогического дизайна в сроки образовательного проекта (и как проще анализировать ход проекта). 🔴 Рубрика четвертая "от хаоса в выполнении задач к гибкой последовательности их выполнения" До: роли участников проекта распределяются неявно. Один человек считает, что должен проконсультировать, другой ожидает от него готовый результат, а третий не понимает, когда ему подключаться. После: вы сможете применять матрицу RACI и определять, кто выполняет задачу, кто отвечает за результат, кого необходимо консультировать и кого достаточно информировать. Кроме распределения ролей (что самое важное), вы поймёте как работают цепочки выполнения задач, потому что команда должна понимать, как движется задача по проекту, то есть кому передаётся результат по задаче, кто проверяет следующий этап выполнения задачи, при каких условиях задача считается завершённой. 🔴 Рубрика пятая "от быстрого выполнения срочных задач к осознанному пониманию приоритетов и рисков" До: при большом количестве задач приоритеты по выполнению задач определяются по срочности или давлению от заказчика (либо руководителя). После: вы сможете использовать инструменты приоритизации и принимать более обоснованные решения о том, что выполнять первым из задач, а что можно отложить (и главное, понимать почему). 🔴 Рубрика шестая "от принятия рисков к их предупреждению заранее" До: риски становятся заметны только после выполнения задач. После: вы научитесь заранее выявлять ключевые риски образовательного проекта, оценивать их влияние и планировать действия, которые снижают вероятность срыва сроков и, как следствие, конфликтов в командах. Здесь же разберётесь в разнице между риском и форс-мажором. 🔴 Рубрика седьмая "от выстраивания коммуникаций для всех к коммуникациям в зависимости от роли" До: коммуникация с командой, заказчиком, экспертом и руководителем строится одинаково, хотя в реальной практике каждому участнику требуется разный объём информации на проекте. После: вы сможете адаптировать коммуникацию в зависимости от роли. Понятно и структурно представлять информацию управленцам, правильно ставить задачи исполнителям, фиксировать договорённости за-ра-нее и сокращать количество повторных уточнений. 🔴 Рубрика восьмая "от наступания на одни и те же грабли к формированию проектных выводов и типичных ошибок" До: после запуска команда сразу переходит к следующему проекту. После: вы научитесь полноценно закрывать образовательный проект. Сверять результат с первоначальной целью, фиксировать приёмку, передавать материалы, собирать обратную связь и так далее по списку. Добавляйтесь в 👉🏼 чат курса, в нём будут публиковаться самые свежие анонсы

Обучение как рабочая задача Друзья, продолжаем нашу рубрику «Культура обмена знаниями: почему в одних компаниях учатся живо, а в других — формально». Первый материал данной рубрики здесь Одна из причин формального прохождения корпоративных курсов, на мой взгляд, предельно проста. У людей зачастую нет времени, в течение которого они могут учиться без переключения на другие задачи. Ведь размеренное и вдумчивое обучение, которое ещё и приносит удовольствие, становится настоящей роскошью. Я замечал это даже по себе. Потому что есть бытовые задачи, хобби, собственные проекты, рабочие задачи и т.д. И где-то среди всего этого нужно найти время, чтобы открыть материалы и осмыслить полученную информацию (не говоря о переносе знаний на практику, как это было с изучением статистических методов в педагогических исследованиях) Также мне вспоминается, как я проводил ряд семинаров и тренингов для корпоративных компаний и замечал как часть участников слушала занятие, одновременно поглядывая в мессенджеры. Было заметно, что люди отвлекаются. Однако порой я их понимаю. Потому что обучение было встроено в рабочий график, а не выделено отдельным временным слотом. И о какой концентрации можно вести речь? Ведь в таком случае сотрудник постоянно переключается между разными задачами. Поэтому разговор о вовлеченности может стоит начинать с анализа рабочего дня сотрудника? А не с того, какие инструменты вовлеченности использовать? Ведь выбор платформы, методики, форматов обучения и т.д. приобретает смысл уже после того, как у человека появляется реальная возможность сосредоточиться. 💭 В целом я довольно скептически отношусь к тому, что сотрудник способен сохранять одинаково высокую продуктивность на протяжении всех восьми часов рабочего дня. Ведь даже при наличии перерывов интенсивность внимания постепенно снижается. Поэтому может компаниям стоит пересмотреть сам принцип распределения рабочего времени? Потому что продуктивность не всегда зависит от длительности работ. Один из возможных вариантов, например, когда сотрудник около шести часов занимается текущими задачами, а оставшиеся 2 часа отводится на профессиональное развитие. Единственное в данном случае время должно восприниматься как полноценная часть рабочего дня, а не как дополнительная активность, которую нужно успеть выполнить после завершения основных задач. В какой части дня лучше организовывать обучение? Универсального решения нет. Ведь всё зависит от характера задач, рабочего графика, продуктивности конкретного сотрудника и т.д. Но главным остаётся сам принцип. А он заключается в том, что если компания рассчитывает на реальные образовательные результаты, под обучение необходимо выделять интервал внутри рабочего графика. На мой взгляд, данное условие становится особенно важным в период, когда решение рабочих задач меняется под воздействием инструментов и сервисов на основе ИИ (например, как в случае с аналитиками) и необходимо переучиваться. Поэтому пока обучение существует как некая встроенная активность, к нему и может существовать формальное отношение. Коллеги, а как вы считаете, какие ещё шаги эффективны, чтобы обучение не воспринималось как встроенная активность в рабочий график сотрудников ❓ Канал Лаборатория онлайн-обучения в МАКС

ИИ-навыки: дефицит есть, но не там, где его привыкли искать Эксперты НИУ ВШЭ проанализировали российский рынок труда и пришли к неожиданному выводу: массового дефицита компетенций в области искусственного интеллекта сегодня нет. В большинстве случаев сотрудники оценивают свои навыки как соответствующие требованиям работы, а иногда — даже выше необходимых. Но есть важный нюанс. Наибольшая интенсивность дефицита ИИ-компетенций наблюдается в сферах: ▪️информации и связи; ▪️профессиональных услуг; ▪️финансового сектора. А если смотреть не на долю, а на количество сотрудников, которым не хватает ИИ-навыков, лидерами становятся совсем другие отрасли: ▪️образование — 17,1%; ▪️обрабатывающая промышленность — 9,6%; ▪️информация и связь — 9,4%; ▪️профессиональная и научная деятельность — 9,3%; ▪️здравоохранение — 9,2%. ИИ перестает быть инструментом исключительно ИТ-специалистов. Он постепенно становится технологией общего назначения и распространяется практически во все отрасли экономики. И ключевой вызов сегодня — уже не освоить ChatGPT или другие ИИ-сервисы, а научиться встраивать ИИ в профессиональные процессы, повышая эффективность работы и создавая новые модели бизнеса. Образование, которое мы заслужили в МАХ

На просторах интернета. Лайк?

Сложность учебной задачи — это свойство задачи или восприятия? Или чего-то ещё? Если мы говорим про когнитивные возможности обучающегося решать определённую задачу, то чаще формулируем ответ либо с позиции сложности задачи, либо с позиции имеющихся знаний обучающегося. Но ведь в данном случае нужно ещё учитывать и влияние внешних факторов на обучающегося, которые не позволяют ему воспринимать эту задачу как посильную для выполнения, даже если она для него таковой является. Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что существуют факторы, которые мешают объективно делать выводы о сложности учебной задачи для нас, как проектировщиков курсов. Соответственно, если мы хотим создавать учебные курсы, то необходимо применять междисциплинарное мышление, которое могло бы учитывать дополнительные факторы, которые влияют так или иначе на процесс обучения. Одним из таких ярко выраженных именно внешних факторов сегодня, безусловно, является массовая культура, которая может оказывать влияние на то, что считать сложной учебной задачей, а что — нет.

1 июля я писал о Китайском опыте трансформации системы образования. А тут новость о том, что в Казахстане протестируют новую мировую модель высшего образования. В которой они ссылаются на китайский опыт 👀 Источник: https://www.zakon.kz/obshestvo/6523384-v-kazakhstane-protestiruyut-novuyu-mirovuyu-model-vysshego-obrazovaniya.html

«Так сладок мёд, что, наконец, он горек»  Уильям Шекспир Мне кажется, что когда ты кого-то наставляешь, то хвалить, безусловно, важно. Но если похвала звучит постоянно, она перестаёт быть развивающей обратной связью. Потому что я не вижу наставничество эффективным там, где наставляемому постоянно говорят: «Как у тебя всё прекрасно получается!». Выглядит как поддержка, но часто ей закрывает человеку глаза, а так как наш мозг биологически использует бихевиористскую реакцию, то и эта слепая радость у наставляемого появляется от всего, что у него получается. Только знаете, что возникает в противовес? Такая схема в поведении закрепляется, он начинает ставить себе высокие планки в работе, появляется перфекционизм и «синдром отличника», после —профессиональное выгорание. Поэтому лично для меня честная обратная связь намного важнее «комфортной похвалы». Если наставляемый правильно понял задачу, приложил усилие, нашёл решение — это можно отметить. Но, как мне кажется, похвала должна быть конкретной: не «ты молодец», а «почему у тебя получилось решить задачу». Например, если я вижу, что при разработке учебного контента были использованы принципы когнитивной нагрузки, так как при изучении учебного занятия мне было легче «глазами студента» понять сложную схему, то я могу в обратной связи для наставляемого сослаться на один из принципов мультимедиа Р. Мейера (тот же принцип пространственного примыкания) и похвалить за применение данного принципа. 💭 Отдельно стоит отметить, что похвала «за ум» снижает мотивацию к обучению и устойчивость после неудач по сравнению с похвалой за усилие и результат, который был достигнут наставляемым. То есть если я вижу, что человек несколько раз подряд повторяет одну и ту же ошибку, моя задача — не сгладить ситуацию, а просто остановить процесс и рассказать, что именно идёт не так. Поэтому, если вы хотите ощутить пользу от моего наставничества или менторства на деле — просто оставляйте заявку 👉🏼 на сайте, либо пишите мне ✉️ в личные сообщения Буду рад посотрудничать с вами 🙂