Кивенко | Пишу про своё дело

🥊 Компании оплачивают доступ к фитнесу. А должны оплачивать реальные занятия. Вышел мой материал в HR Кухне. Корпоративный спорт выглядит как почти идеальная льгота. Сотрудники его любят. HR легко объясняет ценность. Работодатель может сказать: «Мы заботимся о здоровье команды». Но есть неприятный вопрос: сколько сотрудников реально ходят заниматься после того, как компания уже заплатила за абонемент? Мы провели с командой небольшое исследование. 1️⃣ Фитнес как льгота действительно востребован. По данным НПФ «Достойное будущее», спортивные направления считают важной частью соцпакета 44% российских компаний. Источник Forbes 2️⃣ В исследовании «Работа.ру» и «СберНПФ» корпоративную подписку на фитнес среди значимых опций соцпакета называли 27% респондентов. Источник Работа.ру ✅ Запрос есть. Проблема в другом. Абонемент — это доступ. Но доступ сам по себе не создаёт привычку. 3️⃣ По данным «СОГАЗ», оплатой занятий спортом пользуются только 18% сотрудников. Источник Согаз Исследования фитнес-клубов показывают похожую картину: 63% новых клиентов прекращали занятия до третьего месяца, а менее 4% оставались активными более 12 месяцев подряд (Источник). В другом исследовании отток из фитнес-клубов в первые 6 месяцев оценивается в 40–65% (Источник). Если перевести это на корпоративный язык, получается странная ситуация. Компания закупает льготу, чтобы сотрудник стал активнее и здоровее. Но если сотрудник сходил в зал 2 раза, потом перестал, а абонемент всё равно оплачен — бизнес оплатил не здоровье. Бизнес оплатил намерение заняться здоровьем. В 2026 году многие компании будут внимательнее смотреть на HR-бюджеты. И здесь классическая модель с фитнес-абонементами выглядит всё менее рациональной. ✅ Если компания платит за софт, она смотрит на использование. ✅ Если платит за обучение, смотрит на прохождение курсов. ❓Но когда речь заходит о фитнесе, многие до сих пор платят просто за возможность. Сотрудник может ходить. Может не ходить. Бюджет уже потрачен. 4️⃣ При этом сам фитнес-рынок не падает. По данным T-Бизнеса и T-Data, с 2019 по 2024 год количество транзакций в категории «Фитнес» выросло на 157,2%, а общий объём трат — на 106,1%. (Источник) Но потребление становится более гибким: кому-то нужен зал, кому-то бассейн, кому-то йога, кому-то бег, ходьба или короткие занятия по 15 минут. ☝🏻Поэтому следующий этап корпоративного спорта — переход от модели «купили всем доступ» к модели «поддерживаем тех, кто реально занимается». ✅ Компенсировать не абонемент, а подтверждённые посещения или активности. ✅ Давать сотруднику выбор формата. ✅ Смотреть не только на покупку, но и на регулярность. ✅ Понимать, какие активности реально работают. Проблема не в спорте. Проблема в модели оплаты. Когда компания покупает абонементы, она платит за доступ. Когда компания оплачивает реальные занятия, она инвестирует в изменение поведения. Возможно, в ближайшие годы главным вопросом для HR станет не «какие льготы мы предлагаем?», а «какими льготами люди действительно пользуются?» Ставь ❤️ если однажды купил абонемент в фитнес и не ходил!

💰 Итоги зимних и весенних продаж Стремительно наступило лето, подведу итоги продаж. В конце концов, что может быть важнее новых сделок в растущей компании? Итак, мы за пять месяцев подписали 6 сделок по wellbeing платформе и кафетериям и 8 сделок по корпоративным ЗОЖ-марафонам. По каждому клиенту у нас обычно создается рабочий чат. Вот некоторые названия чатов, куда меня добавили: 2mood, Честный знак, Селектел, Легенда, Яндекс Такси. 🔥 + к новым сделкам мы успешно продлили все действующие контракты. Тенденция не меняется с прошлого года, весной все больше запросов на разовые короткие программы и меньше обсуждаем долгосрочные контракты. Это связано с периодом планирования бюджета и сезонным спросом. Этим летом готовим не меньше трех мощных экспериментов с нашим продуктом и бизнес-моделью. Обязательно расскажу.

🤔 Что думают о твоей компании твои же сотрудники? После трехнедельного отсутствия появилось такое странное ощущение, будто я потерял связь с командой. Стало казаться, что мое восприятие текущего состояния дел, планов по развитию сильно отличается от восприятия руководителей отделов. Чего переживать попусту? Нужно пойти и спросить. Эту неделю посвятил 1х1 встречам. Я как-то рассказывал на канале, что провожу встречи по единому сценарию, задаю вопросы по одному шаблону чтобы отслеживать прогресс. К этой серии встреч я подготовился иначе. Составил новые вопросы, которые позволяют легко выявить расхождения во взглядах и здесь же устранить через диалог. Например, есть вопрос - «Если бы ты рассказывал своему другу о том как обстоят дела в компании, где ты работаешь, чтобы ты ему сказал?». Встречи проходят достаточно позитивно, как только мы находим расхождение в моем восприятии и мнении руководителя - сразу обсуждаем. Из интересного, один собеседник сказал прямо - если почитать твой телеграм канал и послушать то что я говорю о будущем Кросслайф, складывается ощущение что мы строим космолет. А когда у нас отваливаются базовые функции в продукте, после очередного обновления, возникают вопросики, а все ли еще руководитель понимает что происходит? Вопрос так вопрос. Разобрали, обсудили. Конечно, я знаю о проблемах моего бизнеса. Знаю, порой, детали, которые мне и не надо знать. Такова роль основателя, я должен думать о будущем, принимая текущую реальность. И мы работаем над багами, как любая айти компания копим технический долг, допускаем ошибки в планировании. Классика. Но стараемся балансировать между бесконечной доработкой старого и запуском нового. Благо ИИ в разработке дает возможность ускоряться.

🤓 Почему читать книги Ричарда Бренсона вредно? Кликбейтный заголовок. Под книгами Ричарда я подразумеваю в целом все автобиографии супер-успешных предпринимателей. Пост будет про теорию управления людьми, проходил этот урок на учебе в СберУниверситете, а лучший способ усвоить материал - рассказать о нем. А в конце поста расскажу причем тут Ричард. Итак, есть разные типы руководителей и разные типы сотрудников. А еще, есть разные задачи. Все эти три множества как-то пересекаются в жизни и зачастую "вилка не подходит к розетке". Я применяю не подходящий стиль руководства к сотруднику, а потом не понимаю почему задача не выполнена как я ожидал. Более того, сотрудник тоже не способен оценить почему не справился. Выгорают в итоге и руководитель, и сотрудник. 4 типа сотрудников D1 - Хочу, но не умею. Только пришел на работу, высокий уровень мотивации, но нет знаний. D2 - Не хочу и не умею. Разочаровавшийся новичок, уже какие-то знания есть, но мотивация падает D3 - Умею, но не хочу. Способный сотрудник, но осторожный, точно справится с задачами, но браться не хочет D4 - Умею и хочу. Самостоятельный профессионал Сразу оговорюсь, нет плохих или хороших типов сотрудников. В каждой конкретной задаче каждый сотрудник может менять свой тип, в зависимости от контекста. Есть любимые и нелюбимые задачи, есть задачи новые, есть понятные. 4 типа руководителей S1 - Директивный. Говорит четко что делать, контролирует каждый шаг, следит за дедлайнами S2 - Наставник. Оказывает высокую поддержку, все еще четко ставит задачи и контролирует S3 - Поддерживающий. Здесь уже меньше директивных указаний, больше моральной поддержки и предложение помощи S4 - Делегирующий. Низкий уровень поддержки, полная свобода действий для подчиненных Как вы могли догадаться, типы руководителей и сотрудников должны подходить друг другу по номерам. Например, новенький сотрудник D1 хочет работать, но ничего не знает. Ему подходит стиль руководства S1 - нужно четко говорить что делать, контролировать, давать обратную связь. Все это называется Модель ситуационного лидерства Херси-Бланшара. Самое сложное в модели - навык быстро диагностировать тип задачи и тип сотрудника и подбирать под это тип управления. Ну и второе - желательно продумать путь, как всех сотрудников привести к состоянию D4 при выполнении своих задач. Напомню, это тип - самостоятельный профессионал. Все же мечтают от таких сотрудниках? Так вот, готовыми они не появляются, это совместная работа руководителя и подчиненного. Ну и причем тут Ричард Бренсон? Я прочитал лет 10 назад в его книге, что нанимая сотрудников в компанию он воспринимает каждого сотрудника как владельца собственного бизнеса. Дает ему полную свободу и если сотрудник защищает перед ним свою идею - то Ричард принимает идею и выделяет деньги/время на ее реализацию. Я тогда понял это как универсальный способ управления людьми. Приходит к нам в команду сотрудник, а я ему говорю - ты же профессионал, а мы стартап. Вот тебе 100% свободы, действуй! Будут идеи - приходи. Ричард наверняка писал тогда про топ-менеджеров и умолчал о том что даже супер опытные сотрудники должны проходить качественное обучение и онбординг. Что все новые сотрудники всегда попадают в статус D1, нуждаются в обратной связи и готовы брать небольшие задачи в работу. Вот этого он не описал, а я и не додумался. Опыта не хватило. И несколько лет на своих ошибках учился и не понимал, что не так с новым сотрудником, у него же в резюме написано что он профи, и опыт релевантный, а задачи не делаются. Потом своим опытом я дошел до онбординга и обучения, наставничества. Но кажется только сейчас, после урока по лиредству, знания склеились с теорией. Буду копать тему дальше.

Мы посетили 16 городов Завершилось трехнедельное путешествие в Черногорию и Боснию. Посетили 16 городов, в основном это небольшие средневековые города в Которском заливе. У меня здесь не тревел контент, кто хочет подробностей - пишите в лс, поделюсь адресами и контактами. Сэкономите время при планировании путешествия на Балканы. А вот одно бизнес-наблюдение я сделал. Посещая каждый город мы изучали его историю. Несколько городов были названы богатейшими городами 18 века. Жители строили себе дворцы по всей Европе, возводили соборы и башни невиданных размеров. Традиционно жители Которского залива славились своими морскими капитанами. Управляли парусными судами лучше других, их нанимали на работу, заказывали им перевозку грузов. Морские капитаны города Прчан, например, были официальными перевозчиками почты по заказу Венеции. И все истории этих морских городов заканчиваются одинаково. С изобретением паровых двигателей в услугах капитанов парусных судов перестали нуждаться. Города постепенно обеднели. Это произошло, понятно, не в один день. Но это и не оправдывает тех самых капитанов. Значит были предпосылки, была информация, а они продолжали делать то что делали. Кто-то наверняка был скептиком, кто-то не решился изучать новое. Да что говорить, года три назад, я сам был скептиком ИИ, считал что это все игрушки, а мы тут серьезными делами занимаемся. Как же я был не прав. Отсутствие гибкости и здорового интереса ко всему новому, в то время когда у тебя все хорошо, приводит к краху. Исторический факт.

Мне нравятся нормальные папки, собранные моими знакомыми. Без «экспертов по всему», без пересказа чужих постов и бесконечной теории. В этой папке — только люди из digital, которые каждый день управляют командами, ведут проекты, общаются с клиентами, тушат пожары, считают экономику и делятся своим опытом. 👉 https://t.me/addlist/xy6z7LKSilA0MGNi Мой канал тоже внутри. Я в основном делюсь текущими задачами и решениями в моем бизнесе, рассказываю про ИИ в операционке и поиске инвестиций. Ну и как обычно разыграем среди подписчиков: 🥇 MacBook Neo 🥈 Яндекс Станция Лайт 2 🥉 JBL Wave Beam 2 Условия простые: 1. Подписаться на папку https://t.me/addlist/xy6z7LKSilA0MGNi 2. Подтвердить участие в боте https://t.me/holly_random_bot?startapp=giveaway_15 Итоги — 19 июня

🥳 Вчера был день предпринимателя Всех предпринимающих поздравляю с нашим днём! Из всех контрагентов приятно поздравил менеджер из Сколково. Правда слишком эмоционально как мне кажется, порой предпринимателей ассоциируют с героями, которые несмотря ни на что, идут к своей цели и меняют мир к лучшему. Я склонен относиться к этому сильно проще. Предприниматель выбрал свободу, в обмен за свободу принимает риски, сложности. Но кроме этого может получить хороший доход и признание. Так что все справедливо.

Две недели не писал — был в отпуске. Возвращаюсь с хорошим поводом. Яндекс Образование выпустили большой практический гайд «Как собрать сильную стартап-команду» — и позвали меня в качестве одного из экспертов. Ссылка на гайд. Команда Яндекс Образования поговорила с несколькими руководителями российских компаний, и у каждого вытащила одну ключевую тему. Ольга Андреева, руководитель HR-бренда Вертикалей (Яндекс Путешествия, Авто.ру): прежде чем собирать команду, основатель должен честно ответить себе — в чём его слабости как лидера и кого нанять, чтобы их закрыть. Дарья Лукина, экс-бренд-директор SETTERS: любая работа должна оплачиваться. Схема «работай за будущие опционы» редко держится вдолгую — людям важно чувствовать, что их вклад оценивают не только обещаниями. Анна Старчихина, карьерный консультант, экс-руководитель команд в Нетологии: нельзя работать в постоянном аврале. Договоритесь заранее о ритме — когда интенсив, когда гипотезы, а когда просто выдыхаете. Екатерина Бородич, CEO Drinkit Dubai: бизнес-мышление — не врождённое качество. Задача лидера — не просто ставить задачи, а объяснять логику решений. Тогда человек работает не как исполнитель, а как соавтор. Мне досталась тема мотивации В гайде я говорю о двух подходах. Первый — нанимать тех, кому стартапный ритм подходит изначально: людей, которым комфортны скорость, неопределённость и короткая дистанция до решения. Их не надо раскачивать, они не ждут идеальной структуры, чтобы начать действовать. Второй — поддерживать мотивацию через управление: регулярные one-to-one, честный фидбэк, разговоры про состояние человека, а не только про его задачи. Первое масштабируется. Второе — нет, и легко скатывается в микроменеджмент. 💡Ещё одна вещь: устойчивая мотивация складывается из трёх уровней одновременно. Материальный — человек понимает, что получает справедливую компенсацию. Нематериальный — он видит смысл и полезность того, что делает. И интрапсихический — он занимается тем, к чему у него есть способности. Убери любой из этих слоёв, и мотивация начнёт хромать. Без денег появляется ощущение эксплуатации. Без совпадения задач со способностями — выгорание. Без смысла работа превращается в формальность. Это год трансформации для Кросслайфа. Мы серьёзно автоматизируем процессы, внедряем ИИ в операционку, и часть задач, под которые раньше нужны были люди, теперь закрывается иначе. Это значит, что состав команды меняется. Не потому что кто-то плохо работал, а потому что бизнес меняется, и структура должна меняться вместе с ним. В таких условиях мотивация не держится на вдохновляющих речах. Она держится на том, понимает ли человек зачем он здесь, видит ли свой вклад в результат. Именно об этом я говорю в гайде. ____ Иллюстрация к посту взята из канала Питч Яндекс Образования

🎤 Питч инвестору в отеле Эмира Кустурицы и неожиданная обратная связь Второе день отпуска, но сегодня запланированная встреча с потенциальным инвестором. Встроил созвон в свой план, мы были в городе Херцег Нови, в 12 по местному времени расположился в уличном кафе при отеле Аврора. Как написано в интернете это бывшее здание вокзала, которое купил Эмир Кустурица и сделал там отель и ресторан, вроде как есть и три кинозала. Само здание прекрасно. Представить только, в 10-ти метрах от воды здесь когда-то проходила железная дорога, а вокзал выполнял свою функцию. Теперь это место еще ассоциируется с короткой и приятной рабочей встречей. Я как обычно презентовал Кросслайф по схеме - Кто мы - Какую проблему и как решаем - Объем рынка этой проблемы (10 млрд.рублей по моим подсчетам и РБК думает так же) - Бизнес-модель (пилот-годовой контракт-продление) - Юнит-экономика (10 LTV/CAC) - Команда Кросслайф - Видение - куда идем и под что ищем партнера/инвестора/стратега Все по классике, кроме одного. Я как обычно прошу дать обратную связь обо мне как о компании/спикере/продукте. Сегодня впервые мой собеседник сказал то, что я слышу крайне редко или даже впервые. Звучало примерно так "Я часто встречаюсь со стартаперами и обычно приходится приземлять их видение, они рассказывают как полетят на Луну, но нужно их немного отрезвить. Тебя приземлять не пришлось, ты звучишь не так амбициозно". И вот думаю я теперь, хорошо это или плохо? Правильного ответа как обычно нет. С одной стороны хорошо ставить цель чуть нереалистичную, потому что так шансов добежать до реальной цели больше. С другой стороны - важно не терять связи с реальностью. Вот я застрял где-то ближе к реальности. А это звучит обычно не так круто и зажигающе, как план по спасению человечества. Чтож, спасибо за такую обратную связь, полезно посмотреть на себя со стороны. Продолжаем путешествие!

Как рождается бизнес-модель. Боль предпринимателя По простому бизнес модель это схема зарабатывания денег. Моя текущая модель - продажа лицензий на ПО плюс дополнительные услуги и сервисы. Со временем мы добавили новую бизнес-модель. Стали оператором бюджета на корпоративные льготы и добавили себе доход на комиссии. По сути это финансовый продукт с комиссионной бизнес-моделью. Сейчас одновременно у меня в работе еще три новых бизнес-модели. Страшный расфокус, я стараюсь контролировать это. 💡Как же рождается новая бизнес-модель в голове предпринимателя? Этап 1. Идея. Всегда кажется гениальной и простой. Ты думаешь «как же круто я придумал» и тут же начинаешь искать делает ли кто-то сейчас тоже самое. Ведь идея была на поверхности и могла прийти в голову кому-то другому. Этап 2. Презентация команде. Собираешь мысли в кучу и вдохновленый рассказываешь ключевым сотрудникам. Это партнер, продажи и маркетинг. Сталкиваешься с первым скепсисом, неприятными и скучными вопросами из разряда «а как это все будет работать?». 😡 Настроение - вокруг одни враги, никто не верит в то что я говорю. Этап 3. Поиск доказательств. Скучный, но самый важный этап. Нужно все таки заглянуть чуть дальше за горизонт, а что будет если твоя идея реализована и работает? Как чувствуют себя пользователи, готов ли кто-то платить за это, какие требования появляются к продукту. Один из сценариев на этом этапе сходить к клиентам и взять интервью, поговорить с пользователями. Благо с помощью ИИ я собираю макеты и презентации нереализованных функций за пол часа. 😓Эмоционально самый затратный этап. Этап 4. Финальная упаковка. Оформлены презентации, описано как идея будет работать в жизни, посчитана экономика. На этом этапе все еще может развалиться, впервые я и команда смотрим на оформленную и просчитанную идею. Настроение уже не такое радостное как на старте, в идею вложено много времени и от этого появляется страх «а вдруг все напрасно?» и дикое желание «лишь бы все получилось!». ⛔️ Вообще, такая эмоциональная связь с идеей это вредно, лучше оставаться хладнокровным. 📍Я пока со своей очередной свежей идеей застрял на этом этапе. Вчера досчитали экономику. И кажется она супер положительная. Теперь упаковываем презентацию, готовим рассылку и делаем лендинг с онлайн калькулятором. Этап 5. Пилотирование. Выбираем самого смелого клиента и предлагаем попробовать новый продукт. Результатами пилота делимся с другими клиентами и добавляем в нашу инвестиционную презентацию. Я писал ранее что нахожусь на связи с фондами и стратегами и делюсь нашими успехами. Эмоционально к этому этапу вообще не остается ничего от былого вдохновения. Рутина. Вот так примерно проходит цикл рождения новых бизнес моделей внутри стартапов. Эмоциональные качели, успех и разочарование, все идет рядом. Но самое главное это просто невероятно интересно. Не знаю смог бы я заниматься чем-то другим. Хорошей пятницы!