CX: Стратегическая логика

Хозяйке на заметку: если добавить ваш нероссийский Apple ID в заметки (Настройки → Заметки → Учётные записи Заметок), то обновление приложений, который были поставлены с этого нероссийского Apple ID проходят без смены аккаунта в App Store. Искать и устанавливать по прежнему нельзя, но хотя бы обновления без проблем. Пользуемся.

Иногда какие-то фичи в продукте нужно делать просто потому, что люди ожидают их там увидеть, потому, что это логично, и потому, что вы сами своими другими фичами создали в них необходимость и ожидание. Если Алиса отвечает нам человеческим голосом и способна поддерживать диалог, значит, она должна иметь возможность понимать что такое «другой исполнитель». Если Алиса может запустить сценарий, значит, она должна иметь возможность увидеть, какой сценарий она только что запустила. Не потому, что это вырастит какую-то метрику, а потому, что это логично ожидать. И сейчас те менеджеры, которые это понимают, вынуждены совершать чудеса корпоративной эквилибристики, пытаясь распределить ресурс команды под видом того, что приносит деньги, на то, что на самом деле просто обеспечивает гигиену. Таким образом, современная дилемма инноватора в крупных корпорациях — это дилемма между тем, что приносит компании деньги, и тем, что пользователь ожидает от продукта по умолчанию. Такие дела.

Классический взгляд на инновации, описанный Кристенсоном в книге «Дилемма инноватора» (кто не читал — не читайте, она устарела), заключался в том, что компании, сосредоточенные на росте технических характеристик, не замечают продукта, который со всех сторон выглядит хуже, но решает какую-то другую потребность, тем самым завоёвывая рынок и позволяя маленькой рыбке незаметно вырасти до масштабов, на котором она способна на грызню с акулами. Сейчас большие компании активно пылесосят стартапы, и поэтому любой развившийся до более-менее приемлемых размеров стартап, доказавший свой product-market fit тут же приобретается, и за его развитие начинают отвечать эффективные менеджеры (обычно среднего звена). Эффективный менеджер среднего звена — это, как мы знаем, не управленец. Это такой специальный особо терроризируемый исполнитель, который наделён ответственностью за результаты других людей, при этом лишён возможности этих людей по своему усмотрению поощрять и наказывать. Ибо в большой компании поощрение и наказание – бюрократически регламентированные ценности, и абы кому не даются. При этом любая большая компания — это большая компания, она вынуждена нанимать много людей, в том числе и под эффективного менеджера. Поэтому он прекрасно знает, перефразируя классика, что половина его сотрудников — лентяи и бездельники, но не знает, какая половина. А значит он реагирует так, как единственно может в рамках существующей парадигмы: вводит KPI, и чаще всего этот KPI так или иначе завязан на деньги, потому что в конечном счёте инвесторы корпорацию оценивают по деньгам, а значит и высший менеджмент своих вассалов будет спрашивать именно за деньги. Однако всё становится резко непросто, когда мы имеем дело с инновациями. Пример: Алиса существует чёртову ему лет, но при этом до сих пор не умеет при включать ту же песню другого исполнителя. Например, ты её просишь: «Включи мне The D Word», она тебе говорит «Включаю Tony Braxton – The D-Word». Когда просишь: «Алиса, включи The D- Word другого исполнителя», она говорит «Поняла. Включаю Tony Braxton – The D-Word», и так по кругу. Она не понимает разницы между треком другого исполнителя и другим треком того же исполнителя с другого релиза. Этот баг тянется с Яндекс Музыкой столько времени, сколько существует Яндекс Музыка, и управляется через Алису. Еще пример: в приложении умного дома, который, на секундочку, называется «Умный дом с Алисой», существует такая вещь, как сценарии, и многие из этих сценариев являются длящимися. Ну, например, таймеры. Включить кондиционер на 3 часа. И удивительная особенность заключается в том, что с Алисы запустить такой сценарий можно, а проверить список текущих активных сценариев нельзя. Она упорно отказывается видеть то, что происходит в её приложении. И вот почему так? Я подозреваю, потому что у этих фичей нет прямого экономического обоснования. Ну вот с точки зрения P&L Яндекс Музыки нет никакой прямой связи между умением грамотно переключить трек через Алису и экономикой продукта. Как нет и никакой связи между экономикой продукта и умением ориентироваться внутри запущенных сценариев. Ну то есть они конечно есть, но настолько непрямые, что это не объяснить тем, кто смотрит на мир через эксельку. В итоге время команды всегда тратится на что-то, что в данный момент проще обосноваьб с точки зрения прибыли. Но с точки зрения пользователя продукт, в котором собраны только те фичи, которые непосредственно дают компании монетизацию, выглядит убого, однобоко и неценно.

А перед тем, как продолжить о темах моих выступлений у нас тут победитель рубрики слабоумие и отвага. Владелец девелоперской компании ТОЧНО на прошедшем буквально вслед за гастритом форуме Движение заявил, что тех, кто публично говорит о косяках девелоперов надо судить. Я уже неоднократно говорил, что многие наши девелоперы — только называются девелоперами, на самом деле — просто строители, застройщики. Оттуда и такое мышление. С такими установками на рынке низкого спроса остаётся им пожелать только везения и удачи. Я бы на месте клиентов стал обходить их стороной. Пока передовые компании уже около 15 лет как осознали, что с потребителями надо строить отношения, пока девелоперы, которые действительно имеют право носить это гордое имя перестраивают свои процессы и внедряют наконец клиентоцентричность, тут предлагают засудить тех, кто нашёл их же косяки. Научиться признавать ошибки? ⛔ Исправлять собственные косяки? ⛔ Делать то, что сами же заявили? ⛔ Засадить за плохой отзыв на правду? ✅ И он ведь прямо говорит: «сгорают усилия вложенные в маркетинг». Так вы просто перестаньте гонять миллиарды в рендеры, которые сами же не умеете строить, которые на протяжении всего проекта вы «оптимизируйте», оставляя до момента сдачи объекта лишь мятый фантик — может и жалоб не будет, а появится репутация, которая потянет постоянных клиентов и желание покупать у остальных. Научитесь не перекладывать косяки с себя на УК и дальше в никуда, а исправлять то, где сами обосрались. И еще: может, тогда введем уголовную ответственность девелоперам за отклонение от заявленных обещаний? Заставим суды учитывать любой рекламный месседж как официальный оффер и дальнейшее несоответствие — как повод для компенсации части стоимости и уголовки на собственника? Кажется, это справедливый симметричный ответ, а? Почему-то даже такие бюрократические когда-то машины как банки давно привыкли, что если реально вина на них, то и деньги возвращают, и извиняются, и клиентов пытаются удержать. Пока в самой верхушке будет такое мышление — ничего не изменится в компании. Если там есть отдел клиентского опыта, можно его смело распускать, никакой опыт построить на таком фундаменте нельзя. Вернее можно — отстойный и отталкивающий. А тем, кто в этой, моей любимой, интересной и сложной отрасли не разделяет мнение владельца Точно — желаю сил и держать курс. Это нелегко, привычки отрасли будут меняться с сопротивлением, но победители выйдут лидерами рынка. Канал о клиентском опыте и управлении: 📣 NokhrinCX 💬 Канал в Max 📢 E-mail рассылка

Тут просто даже нечего добавить. Маркетинговые и пиар бюджеты у него сливаются. Не получается, понимаешь, эффективно пиздеть за деньги. Приходят какие-то эти… как их… а, люди, и рассказывают всем правду. Наверное это все вражеские агенты, надо их сажать. В целом, владелец этого девелопера на этом самом форуме испортил себе репутацию почище любого блогера. Но почему-то себя он наверное не винит.

У нас тут вчера случилось долгожданное событие. Мы вместе с Женей Арутюновым и Дашей Коченовой из «Интуиции» выкатили наш новый сайт Понедельника. Главное в этом сайте то, что мы наконец-то выложили в нормальный доступ все наши продукты и все наши кейсы. Вот такая вот ирония судьбы: компания, которая разработала лучшую в мире методологию создания ценностных предложений, долгое время жила с сайтом, на котором вообще не было понятно, что мы предлагаем 🙂 Сейчас на сайте Понедельника появились два главных раздела (не считая блога, который как был, так и остался): «что мы делаем» и «что мы сделали». Первый, соответственно, про продукты, второй про кейсы. Мы наконец-то оформили и выложили 63 проекта, которые сделали с 2018 года. Не все они пока описаны подробно, но из текущего описания понятно в чем был запрос, что мы сделали и что получилось. Мы будем потихоньку дорабатывать портфолио: добавим людей, которые участвовали в каждом проекте, для некоторых кейсов напишем лонгриды, после согласования с заказчиками поделимся какими-то более конкретными результатами. Но начало положено. Теперь посетителям хотя бы понятно, что мы умеем. Также внимания заслуживает табличка с продуктами. О ней вообще хочется написать отдельный пост (я так и поступлю) – потому что мы одно из немногих агентств, которое пытается создавать продукты, пусть даже услуговые, вместо того чтобы просто продавать себя. Но пока коротко: у нас сейчас 9 продуктов, которые заточены под разные задачи, так или иначе связанные с улучшением взаимодействия. Каждый продукт описан в двух модальностях: собственно от продукта, и от задачи, которая решается. На эту табличку мы положили несколько месяцев и я ей очень горжусь. Теперь в ответ на вопрос «чем вы можете нам быть полезны» достаточно отправить одну ссылку. А еще он очень быстрый и нормально отображается со всех устройств. Про то, как устроена философия разработки сайта с Женей Арутюновым я тоже напишу отдельно. В общем, заходите на новый сайт и смотрите: https://ponedelnik.ru

По следам нашего с Гришей эфира:)

От обучения к управлению Несколько лет назад я встретился с директором по строительству, который раньше работал в Байкальской горной компании. Под его руководством строили Удоканское месторождение, и на проект пригласили консультантов по проектному управлению. Со временем от их рекомендаций у команды началась лёгкая корпоративная изжога, которая закончилась весьма элегантным предложением: выделить консультантам собственный участок и дать возможность лично показать, как нужно управлять. По сути им сказали: “Ребята, если вы такие умные – продемонстрируйте, как в результате вашей работы поменяются бизнес-результаты”. Думаю, многие, кто работает с подрядчиками, сейчас понимающе вздохнули. Именно этот кейс вспомнился мне, когда на одном из последних эфиров Миша Руденко подвёл к неожиданной теме. В статье “От EdTech к AdTech” я упоминал о том, что обучение эффективно тогда, когда меняет рабочее поведение. И Миша задал провокационный вопрос: “Если обучение – это про изменение поведения, то как насчёт управления? Цель ведь та же. Где тогда проходит граница?”  Сначала я оторопел – всё же очевидно, а потом понял, что вопрос не такой простой, каким кажется.  Не буду разбирать, насколько эксперимент с консультантами был честным: они не были частью компании, не проходили онбординг, не знали контекста и множества нюансов. Интересна сама логика: “если человек пришёл нас обучать управлению, значит, он должен сам уметь управлять”.  Звучит это обычно с определённым раздражением. Потому что бизнесу давно не интересны красивые программы, после которых участники ставят тренеру 9,8 баллов, фотографируются у флипчарта и на две недели становятся лучшей версией себя, а потом всё возвращается на круги своя. Я хорошо понимаю эту усталость, но здесь важно провести хотя бы пунктирную границу. Что происходит во время обучения? Человек постепенно начинает иначе смотреть на привычные ситуации, видеть больше вариантов, пользоваться новыми инструментами. Источник изменений находится внутри.  А что происходит в процессе управления? Мы меняем внешнюю среду: цели, правила, процессы, метрики, культуру, полномочия, контроль. Человек тоже начинает действовать по-другому, но потому что изменилась рамка снаружи. Есть простой тест. Хотите понять, как работает корпоративная культура – посмотрите, как ведут себя сотрудники, когда руководитель выходит из кабинета. Здесь работает тот же принцип: управление создаёт рамку, убери её – и поведение часто откатывается к исходному состоянию. Обучение же пытается изменить внутреннюю “операционную систему” человека.  Конечно, это упрощение. Хорошие руководители обучают сотрудников каждый день. Хорошее обучение, в свою очередь, способно менять систему управления. Чёткую черту здесь не проведёшь, но бизнесу всё же полезно помнить: обучение не стоит покупать как замену управлению.   Обучение должно решать те задачи, ради которых его запускают. И целеполагание здесь один из самых недооценённых моментов.  Например: “Мы хотим, чтобы бетонщики укладывали бетон качественнее и снизили процент брака”.  vs.  “Нужно повысить производительность сотрудников”.  Производительность зависит не только от навыков людей. Здесь имеет значение фронт работ, проектная документация, поставки, оборудование, качество сырья и ещё десяток факторов, на которые никакой тренинг в одиночку не повлияет. Поэтому типичный вопрос: “Гарантируете ли вы рост бизнес-показателя после тренинга?” мне кажется не совсем корректным. А те, кто без раздумий отвечает “да”, обычно либо слишком самонадеянны, либо слишком хорошо умеют продавать.  Куда интереснее другой разворот:  ▪️какое рабочее поведение должно измениться после обучения? ▪️за счёт каких знаний или навыков?  ▪️и какая управленческая среда должна это изменение поддержать? Вот это уже разговор взрослого бизнеса со взрослым T&D. На том и стоим. #обучение #асмысл  @labor_harmony

По работе сейчас стал активнее общаться с сейлами и понял одну важную штуку, которую до этого плохо осознавал. От того что в компании разные департаменты не понимают собственного ценностного предложения страдают прежде всего сейлы. Продакты выпускают какие-то фичи, чаще всего не имея никакого представления о клиенте и его реальности, маркетинг все это закидывает в стандартный свой процесс, который тоже почти никак не учитывает клиента, генерит какие-то холодные лиды, и все это падает на сейлов, которые вынуждены совершать акробатические этюды, пытаясь как-то «из того что было» слепить некоторое подобие ценностного предложения. Проблема в том, что продукт уже есть такой какой есть, маркетинг уже есть такой какой есть и у продавцов крайне мало способов влиять на продукт и на маркетинг, даже если сейлы видят необходимость. В итоге сейлы часто делятся на «звезд» и «середнячков». Звезды — это те, кто как-то научился вот в таком режиме из прошлых обещаний и веток собирать на коленке вменяемые ценностные предложения. Что это значит? Это значит что сейл сам проводит исследование, формулирует боль и проблему, сам как-то связывает продукт с проблемой, сам находит способ установить раппорт, сам придумывает нарративы и цепочку касаний. Все, чем должна согласованно заниматься компания — делает один менеджер по продажам. А теперь представьте, что такой сейл задолбался и уволился.

Да, друзья, небольшая заминка. В анонсе действительно было 20:00 мск. Начинаем в 20:00 мск.