Борис Котович

(продолжение) Товарищи производственники, вы, конечно, можете ещё несколько лет бороться с одними и теми же проблемами: — срывы сроков; — авралы; — вечная нехватка комплектующих; — перегруженная сборка; — конструкторы не успевают; — снабжение догоняет производство; — производство догоняет сроки; — руководитель догоняет всех. Это привычный путь. Но есть и другой. За 1–2 дня аудита можно получить конкретный перечень действий: что менять, в какой последовательности и где находится главный рычаг улучшений. А дальше — либо внедрять самостоятельно, либо привлечь того, кто уже много раз проходил этот путь с другими предприятиями. Вопрос простой: вы хотите ещё несколько лет постепенно доходить до решения сами или готовы за квартал навести порядок в управлении производством и запасами?

Побывал с аудитом в Саратове. Эта группа компаний приглашает меня уже не в первый раз. Сначала я был в материнской компании. Потом — в одной из дочерних. На этот раз — во второй дочке. Было приятно услышать, что многие улучшения, которые произошли в компаниях, руководители связывают именно с выполнением моих рекомендаций. Рекомендации выполнялись по мере осознания, не сразу и не все. Но то, что внедрили, дало результат. Например, на одну из рекомендаций - переход со сдельной оплаты труда на окладно-премиальную - ушло 3 года. Сейчас руководители уже со смехом вспоминают, как три года назад они были категорически против окладов. В этот раз посетил небольшое производственное предприятие, которое выпускает большие отопительные комплексы — на несколько десятков секций. Комплексы собираются непосредственно в цеху. Что увидел? Первое. Конструкторская документация отстаёт от сроков запуска заказов в производство. Из-за этого производство ждёт. Сроки сдвигаются. Люди начинают работать в режиме аврала. Что предложил: — регламентировать время обращений в КБ за советами, уточнениями и критикой, чтобы конструкторов не дёргали весь день; — отдельно выделить время для работы с будущими заказами (расчёты цены); — проводить установочные совещания по новым заказам; — заранее определять последовательность проектирования и производства узлов; — сразу выделять “долгоиграющие” комплектующие и заказывать из до начала работ по КД; — перейти к управлению проектами по методу критической цепи: запас не размазывать по этапам, а держать в конце проекта, контроль вести по изделию целиком, а по узлам. Второе, что увидел. Можно и нужно сокращать сроки выпуска продукции - поднимать производительность без покупки нового оборудования. Здесь рекомендация такая: - разбить производство на участки (сейчас все делают всё); - создать управляемое ограничение на участке финишной сборки; - начать планировать его работу, чтобы обеспечивать этот участок заблаговременной комплектацией. Пока финишная сборка не станет управляющей точкой потока, предприятие будет постоянно жить в авралах. Третье. Снабжение не всегда успевает комплектовать заказы. Рекомендация - собрать статистику потребления и внедрить динамическое управление буфером запасов. То есть перестать закупать “по ощущениям”, подчинить закупки системе. На словах рекомендации выглядят простыми. Но реализация будет непростой. Предприятие небольшое. Не все элементы учёта выстроены. Есть сложности с учётом материалов. Система планирования пока находится в зачаточном состоянии. Владелец бизнеса сказал, что даст руководителям предприятия пару месяцев, чтобы они попробовали реализовать рекомендации самостоятельно. Если значимых результатов не будет — он будет рекомендовать привлечь меня к внедрению. На том и расстались. А теперь важное наблюдение. После первых 30 минут на предприятии мне стало более-менее понятно, что здесь нужно делать. Я обсудил свои мысли с руководителем предприятия. Он сказал: “Мы думаем примерно в ту же сторону”. Только есть один нюанс. У меня на это ушло 30 минут. У руководителя — 3 года. И это не потому, что руководитель слабый. Наоборот. Он сильный, сосредоточенный, знающий. Он внутри системы каждый день. Он тушит пожары. Разруливает текущие проблемы. Общается с людьми. Держит сроки. Пытается выполнять заказы. Решает вопросы снабжения, производства, конструкторов, клиентов. Когда ты внутри текучки, очень трудно увидеть систему целиком. А я захожу на предприятие снаружи и смотрю на него через призму ТОС: — где ограничение; — что тормозится поток; — где застревают заказы; — где создаются очереди; — где не хватает правил; — где управляют не системой, а героизмом людей. Поэтому внешнему эксперту часто нужно не 3 года, а несколько часов, чтобы увидеть то, до чего предприятие само доходит годами. Это нормально. Система редко реформирует сама себя изнутри. (см. продолжение)

Разыскиваю 10 собственников или гендиров производственных компаний, у которых: - заказы есть, но производство не успевает; - сроки регулярно срываются; - план постоянно меняется; - каждый день появляется новое "срочно"; - клиенту уже обещали дату, а внутри никто точно не знает, когда заказ будет готов; - производство загружено, но выпуск не растёт. Провожу 10 бесплатных разборов производства. Это не продающий созвон. Мне важно понять, как у вас сейчас устроены сроки, планирование и ручное управление производством. А вы за 40–60 минут получите: 1) разбор, почему именно у вас заказы не выпускаются в срок; 2) карту мест, где производство теряет время; 3) первые шаги, с чего начать, чтобы перейти к выполнимому производственному плану. Беру только 10 компаний, потому что каждый разбор делается индивидуально. Если хотите попасть — напишите в личку @kotovich_help1 : "Разбор производства"

(продолжение) Можно посмотреть на производство как на систему и ответить на три вопроса: 1. Где сейчас настоящее ограничение роста? 2. Что мешает выпускать больше на существующих ресурсах? 3. Сколько денег может дать устранение этого ограничения? Не в теории. А на конкретном предприятии. После этого становится понятно: - где реально теряется мощность; - почему сроки срываются; - действительно ли производство перегружено; - что нужно менять в первую очередь; - есть ли потенциал роста без покупки оборудования. Итог коротко Если у вас есть спрос, но производство не даёт расти, проблема может быть не в нехватке станков. Проблема может быть в том, что существующая мощность используется неправильно. Если хотите понять, где у вас сейчас главное ограничение роста и сколько денег оно держит, напишите мне в личные сообщения. За 1 час мы проверим вашу картину мира на прочность, чтобы найти точку, где производство теряет мощность, сроки и прибыль. @Boris_Kotovich Кстати, ответ на вопрос как называется тот, кто сам себя держит за горло и не даёт расти Это владелец бизнеса, уверенный, что эффективность работы его предприятия близка к максимальной.

Как называется тот, кто хочет расти, но сам сдерживает рост? Ответ в конце текста. Те, кто работает с торговыми сетями и маркетплейсами, часто говорят одно и то же: - заказов много; - сети и маркетплейсы готовы брать больше; - чтобы продавать больше, надо расширять ассортимент; - клиенты хотят ниже цену, быстрее поставку и подольше отсрочку; - прибыль вроде есть, но на развитие её не хватает; - расти можем, но свободных мощностей нет. И внешне кажется, что решение лежит на поверхности: купить оборудование, нанять людей, расширить площади, взять кредит, увеличить сменность. Но есть неприятный вопрос: а точно ли вы уже выжали из своего производства всё, что оно может дать? Не теоретически. Не “в целом”. А практически: в сроках, в мощности, в выпуске, в деньгах. Я регулярно вижу одну и ту же картину. Компания хочет расти. Спрос есть. Сети готовы брать больше. Но внутри производства стоит ограничение, которое предприниматель не видит, т.к. считает его нормой. Как это выглядит внутри производства Мощности загружены. Люди заняты. Сроки еле выдерживаются. Каждый день что-то срочно. Производство всё время тушит пожары. Собственник вручную разруливает конфликты между продажами и производством. Сам решает, какой заказ в какую очередь запускать. И в итоге предприятие оказывается в странном положении: На фоне всеобщего кризиса оно может расти, но не может обслужить этот рост. Обычно производственники объясняют это так: - маржинальность низкая; - заказов много, а прибыли мало; - ассортимент расширять надо, но свободных мощностей нет; - значит, чтобы расти, нужно инвестировать в оборудование. Где обычно ищут решение Как купить станок? Где найти людей? Как увеличить сменность? Как расширить цех? Где взять кредит? Но часто проблема не в том, что ресурсов нет. Проблема в другом Ресурсы предприятия используются так, что предприятие само себе создаёт дефицит мощности. Производство теряет время не на операциях, а на организации. Станки вроде работают. Люди вроде заняты. Все вроде стараются. А выпуск не растёт Представьте на секунду Что без покупки оборудования и без найма дополнительных людей вы можете выпускать больше и быстрее. Не за счёт героизма. Не за счёт ночных смен. Не за счёт давления на людей. А за счёт другого подхода к управлению производством. Люди перестанут суетиться, а предприятие начнёт выпускать быстрее Не потому что все стали работать в два раза интенсивнее. А потому что производство перестало терять мощность на: - неправильных приоритетах; - ожиданиях; - авралах; - постоянном ручном управлении. Изменив подход к планированию, вы сможете: - быстрее выполнять заказы; - брать больше заказов; - расширять ассортимент; - увереннее работать с сетями; - занимать полку конкурентов не только ценой, но и надёжностью поставки. И главное: Для этого не всегда нужны капитальные вложения Сначала нужно найти ограничение внутри производства и заставить его работать правильно. Главный враг здесь — не рынок Не ставка ЦБ. Не конкуренты. Не торговые сети. Главный враг — фраза: “При нашей специфике это невозможно” Невозможно выпускать больше без новых станков. Невозможно быстрее выполнять заказы. Невозможно соблюдать сроки без авралов. Невозможно навести порядок в производстве. Невозможно работать эффективнее, чем сейчас. Но во многих случаях это не знание. Это привычка Предприятие годами приспосабливалось к своей неэффективности. Люди привыкли тушить пожары. Руководители привыкли жить в авралах. Собственник привык считать, что рост всегда требует новых вложений. И поэтому возможность увеличить выпуск на существующих ресурсах часто даже не рассматривается. Привычка уже решила за предпринимателя: “Так не бывает” Бывает. Что можно сделать? (см.продолжение)

Отредактировал (сократил до 45 минут) и опубликовал запись вебинара. Рутуб Ютуб

Подписчиков канала из Саратова приглашаю на ужин за мой счёт 13.05.2026 в 19 часов. Ресторан выберем совместно. Писать в ЛС. @Boris_Kotovich

МОЖЕТ ЭТО Я ЧЕГО-ТО НЕ ПОНИМАЮ? Предыстории вопроса. Сходил на встречу бережливцев. Говорили о том что первично – лин или решение собственника о начале изменений. Докладчик в течение 15 минут доказал публике, что без мотивации коллектива и собственника никаких изменений не будет. Высказалось несколько человек, я тоже что-то там сказал. Встреча длилась 1 час, потом все попрощались и ... случилось, как в анекдоте Англичане уходят не прощаясь. Немцы прощаются и уходят. Русские прощаются, но не уходят. На встрече остались, видимо, только настоящие русские. Речь зашла про вариабельность, о том как от неё защититься и как сделать производственные планы выполнимыми. Я высказал мысль, что на любом предприятии нужен запас производительности. На что мне высокие профессионалы, лучшие специалисты России (без шуток) задали вопрос: «А что делать если рабочие будут недогружены?» Я просто потерял дар речи. Для меня ответ на этот вопрос столь очевиден, что я даже не воспринимаю простои станков и рабочих как проблему. А тут … ТАКОЙ вопрос от ТАКИХ специалистов!!! Вот я и подумал, может это я чего-то не понимаю? Предлагаю обсудить в комментариях.

Регистрация на вебинар заканчивается через 30 минут.

Коллеги, сегодня 6.05.2026, в 17:00 (МСК) вебинар "Как работать медленнее, а выпускать продукцию быстрее" Если у вас сейчас: • заказы есть, а производство не успевает • сроки постоянно "плавают" • каждый день что-то срочно • склад забит, а нужного нет • приходится вручную разруливать производство 👉 значит это точно про вас На вебинаре разберём: • почему вы загружены, но выпуск не растёт • где на самом деле теряются сроки и деньги • почему "работать больше" не даёт результата • как навести порядок без новых станков и людей И главное: 👉 покажу, как начать выполнять заказы в срок, а не жить в режиме "сегодня срочно одно - завтра другое" 📌 Завтра, 6 мая 🕔 17:00 (МСК) Ссылка на регистрацию Если откладывали - лучше зайти сейчас. Такие вещи один раз "щелкают" - и дальше уже по-другому смотришь на производство.