Путь директора

Положим, вы задумались о создании совета директоров в своей компании — что дальше? Собрала мини-инструкцию на 7 шагов, но прежде напомню главное. Во-первых, качественный совет директоров — про изменение логики управления и про бенефиты, прежде всего, на долгой дистанции. Во-вторых, это не круг друзей. Это место, где часто звучит "нет" и обсуждаются неприятные темы. Нужно быть готовым к этому. В-третьих, хороший совет "шьётся по фигуре" компании: состав, размер, баланс директоров — всё это опирается на бенчмарки, но вытекает из специфики именно вашего бизнеса Путь директора

Сакральная фигура первого лица Обсудили на Дне выпускника СКОЛКОВО почти религиозное отношение к фигуре собственника и отчасти гендиректора, принятое в российской культуре. Разговор о преемственности часто воспринимается как покушение на роль, а не как нормальная часть управления рисками. Исторически сложилось. Успех бизнеса приписывается одному человеку, демиургу, создавшему новую сущность, без которого её уже нельзя представить. Эта установка живёт не только в голове первого лица и его окружения. Даже обсуждение гипотетической смены первого лица нередко считывается рынком и командой как сигнал, что "с ним что‑то не так". Вместо того чтобы видеть в этом стандартную работу совета директоров с риском, начинаются разговоры: "Нашего‑то собираются менять!". Разговор о преемственности более-менее нормализуется, если он встроен в повестку совета и открыто поддержан первым лицом или авторитетным членом совета. По крайней мере в наших реалиях. Спасибо большое за интересную дискуссию Александру Киму @bardachok_direktora, Андрею Шаронову, Альберту Гильфанову и Евгению Дёмину Путь директора

Новый выпуск подкаста "Путь директора" Тема — консультативный совет: чем он отличается от совета директоров, зачем нужен и как его собрать. Гость выпуска — Георгий Абдушелишвили, президент Ward Howell Executive Search @tei_wardhowell. "Если совет директоров в основном говорит о стратегических вещах, то консультативный совет может нырнуть и поговорить об операционных. Он удобен в ситуации, когда ты что-то не знаешь, когда у тебя нет либо компетенций, либо ресурсов" Плюс, в определённых ситуациях это может быть бесплатно (в 2026 году такое тоже встречается). Хотя и об ограничениях модели забывать не стоит — как юридических, так и психологических 📍 YouTube 📍 VK Video 📍 RuTube Путь директора

Крупнейшее IPO в истории — в чём риски модели SpaceX? SpaceX после слияния с xAI, создателем чат-бота Grok, привлекла рекордные $75 млрд при общей оценке в $1,7-1,8 трлн — сопоставимой с ВВП целых стран типа Испании. Вопрос — сможет ли система корпоративного управления SpaceX адаптироваться к публичному статусу? История рынков показывает: болезненные кризисы часто случаются тогда, когда структура управления не поспевает за амбициями и ожиданиями акционеров. Даже если не брать очевидную спешку, в которой готовилось размещение — Маск старался опередить OpenAI и Anthropic, — и "специальную" механику листинга на NASDAQ, можно выделить три системных риска: 🔹 Во-первых, агрессивная переоценка. Компания вышла на биржу с оценкой, которая скорее отражает веру в будущее, чем текущие финансовые результаты. Мультипликатор (оценка = х90-95 годовых выручек) выглядит экстремально высокой для убыточного бизнеса, коим является SpaceX на 2026 год, да ещё и после только-только проведённого слияния с ИИ-стартапом. 🔹 Во-вторых, завязка на харизматике. SpaceX воспринимается рынком как компания одного человека, имя которому — Илон Маск. Технологии, активы и контракты важны, но визионерство основателя ещё важнее. Опыт Enron, Lehman Brothers, WeWork показывает: чем сильнее бизнес подвязан на одного харизматичного лидера, тем выше риск, что его просчёт обойдется стейкхолдерам очень дорого. 🔹 В-третьих, управление без реальных противовесов. Харизматик — это даже хорошо, если управление выстроено так, чтобы у основателя-визионера был противовес, а ключевые решения принимались коллегиально. Таким органом по классике должен выступать совет директоров, но конструкция SpaceX устроена так, чтобы максимально сохранить контроль у основателя. Илон Маск — одновременно председатель совета директоров, гендиректор и технический директор. Три роли. Плюс он контролирует >40% акционерного капитала SpaceX и >80% голосующих акций, да и после IPO сохранит более 50% голосов. Способность совета — а значит, и акционеров — противостоять Маску, судя по всему, будет очень ограниченной. И это, пожалуй, ключевой управленческий риск Путь директора

Совет директоров и стратегия: 5 вопросов к менеджменту Должен ли совет директоров писать стратегию — или его задача в другом? И как в любом случае должен строиться разговор с управленческой командой о стратегии? Эти и другие вопросы в центре внимания на втором модуле нашей сколковской программы, основанном на наработках почётного профессора швейцарской бизнес-школы IMD Ральфа Бошека*. Законспектировала основные тезисы по итогам первого дня, но давайте сначала обозначим рамку: совет не обязан писать стратегию за менеджмент — но обязан проверять её качество. Как именно? Ральф Бошек предлагает такой подход: 📍 Вопрос 1. Насколько легко нас можно заменить? Стратегия начинается с вопроса о заменяемости. Чем проще клиенту переключиться на другой продукт, поставщика или технологию, тем ниже потенциальная прибыльность бизнеса. Совет должен понимать, какой у компании substitution potential: за счёт чего клиенты остаются с нами и что помешает им уйти завтра. Способность компании снизить риск заменяемости определяет её долгосрочную доходность. 📍 Вопрос 2. Где мы создаём и где извлекаем ценность? Создавать ценность и зарабатывать на ней — не одно и то же. Компания — например, диагностический медицинский центр — может давать клиентам большую пользу, но основная маржа будет оседать у других игроков в цепочке. Совет должен видеть, на каких участках цепочки создаётся ценность и где формируется прибыль: какую часть экономического результата удерживаем мы, а какая перетекает к другим бизнесам. 📍 Вопрос 3. Понимаем ли мы нашего клиента? Кто на самом деле является пользователем нашего продукта или услуги? Как принимается решение о покупке? Какие критерии определяют выбор в глазах клиента? Какие характеристики действительно важны для клиента, а что вторично? Пока на эти вопросы нет ясных ответов, говорить об устойчивом конкурентном преимуществе рано. И именно эти вопросы совету директоров имеет смысл адресовать менеджменту. Глубокое понимание клиента — основа стратегии. 📍 Вопрос 4. На чём построено наше преимущество? Любая стратегия должна быть разложена минимум на три блока: — Активы (Assets) — технологии, бренд, доступ к данным и каналам, без которых модель не работает; — Компетенции (Capabilities) — в чём команда действительно сильнее конкурентов; — Системы (Systems) — процессы и управленческие практики, которые либо усиливают преимущество, либо его съедают. Только такая детализация позволяет понять, за счёт чего компания может выиграть конкуренцию и насколько это преимущество можно защитить от копирования. 📍 Вопрос 5. Понимаем ли мы, что такое "идеальный игрок" в отрасли? Классический SWOT-анализ не даёт полной картины: сравнение только с существующими конкурентами ограничивает мышление. Гораздо полезнее сначала определить, как выглядел бы "идеальный игрок" на рынке, а затем измерять собственный разрыв относительно этого эталона. Каких ключевых активов нам не хватает? Каких компетенций недостаточно? Какие системы недотягивают? Результатом анализа должен становиться не сам по себе отчёт, а план действий по устранению разрывов. Резюме. Задача совета — помочь менеджменту сформулировать простую и понятную стратегическую логику бизнеса: где мы играем, в чём наши сильные стороны, куда нам двигаться дальше, какие риски способны разрушить текущую модель. Если менеджмент не может дать ясный ответ на эти вопросы, значит, стратегия либо недостаточно проработана — либо существует в голове небольшого круга людей, но не переведена в понятные формулировки для команды. Продолжение — в следующем посте 🔜 *Ральф Бошек — почётный профессор IMD по экономике и стратегии, бывший руководитель MBA IMD. Более 30 лет исследует факторы достижения конкурентных преимуществ, работал с Cisco, DuPont, Nestlé, Novartis и другими международными компаниями. Выступает экспертом на нашей программе "Совет директоров: выход на новый уровень" Путь директора

Как мы уже обсуждали, дееспособный совет директоров есть у 0,2-0,3% российских компаний, но в последние годы наметился рост интереса к этому институту. Вижу это и по нашей программе, и по исследованиям рынка, и по личным запросам. Плюс явно стали больше внимания уделять качеству работы советов. Так вот, если вы собственник и задумываетесь о создании борда — попробуйте честно ответить на несколько вопросов. Собрала небольшой FAQ про советы директоров, а дальше продолжим тему уже с конкретными шагами для тех, кто решил, борд им-таки нужен Путь директора

Выпустили с коллегами по Школе управления СКОЛКОВО новое исследование — о преемственности в российском бизнесе. Тема преемственности, признаюсь, одна из моих любимых: за год в канале было 10+ постов про передачу власти, роль основателя и советы директоров. В этот раз попытались посмотреть на сюжет с другого ракурса — не только "почему собственники не отпускают контроль", а "почему преемники сами сомневаются, входя в роль". На научном языке это называется Reluctance to Lead, RTL — внутренняя нерешительность и сопротивление принятию роли первого лица даже при наличии полномочий и компетенций. Ключевым инструментом для снижения RTL мы с коллегами считаем, разумеется, советы директоров. Особенно с учётом того, что у большинства российских компаний плана преемственности не было и нет. А собственникам, создававшим бизнесы в 90-е и 2000-е, уже пришло время задуматься. Скачать полный текст исследования можно здесь, почитать статью РБК по его мотивам — тут Путь директора

В каком направлении развивается корпоративное управление в России? С таким вопросом ко мне обратились "Ведомости", и хотя формулировка была про "доковидные времена", с чем можно спорить, сам факт радует: в деловой повестке КУ звучит заметно чаще. Статья опубликована — ниже полная версия моего комментария. После 2022 года корпоративное управление в России одновременно движется и назад, и вперёд. Назад — потому что рынок получил право на откат по раскрытию, составу советов и доле независимых директоров, и часть игроков с радостью этим воспользовались. Вперёд — потому что вырос запрос на советы как рабочий орган, растёт понимание их стратегической ценности, появляются новые форматы работы. Теперь подробнее. 📍 Первое. По данным нашего с ТеДо исследования, 67% респондентов отметили снижение уровня прозрачности после 2022 года, 38% — сокращение числа независимых ЧСД. Это риск: если компания научилась готовить содержательные отчёты, обрезать их до минимума только потому, что так можно, означает потерю практики. 📍 Второе. Нехорошая тенденция — сокращение горизонта планирования. По моим наблюдениям, в некоторых компаниях само слово "стратегия" приобрело почти токсичный оттенок, во главу угла ставится риторика "выживания здесь и сейчас". 📍 Третье. По форматам заседаний, на мой взгляд, прогресс однозначный: дистанционные и гибридные заседания закрепились как норма, около половины компаний чаще всего проводят встречи борда в гибридном формате. Опасения по поводу "переноса дискуссии в кулуары" оправданы лишь отчасти: значимая часть обсуждений всегда была и остаётся вне протокола. Вопрос не столько в формате, сколько в культуре взаимодействия и распределении власти. 📍 Четвёртое. Постепенный возврат к практикам раскрытия, включая персональный состав советов, усиливает ответственность директоров и менеджмента и потихоньку восстанавливает доверие рынка — а портрет инвестора с 2022 года тоже изменился. Главное, всё больше компаний начинают относиться к совету не как к обязательной формальности, а как к активу, создающему долгосрочную ценность. Основное ограничение, впрочем, прежнее — сверхконцентрированная структура собственности. Особых изменений ни с 2022, ни с 2019, ни даже с 2014 года здесь нет. К тому же первое поколение собственников не очень охотно делится властью в силу психологических особенностей, сформировавшихся под влиянием среды. Это напрямую влияет на готовность допускать совет до реального обсуждения стратегии, рисков и преемственности. Но именно сейчас, думаю, перед институтом советов директоров открывается окно возможностей Путь директора

Как розничные инвесторы влияют на корпоративное управление Российский фондовый рынок закрепил за собой статус "рынка физиков": в 2025 году розничные инвесторы принесли на биржу 2,5 трлн рублей — почти вдвое больше, чем годом ранее — и обеспечили 70,7% оборота в акциях. Эмитенты сталкиваются с необходимостью выстраивать системный диалог с миллионами "физиков", чётко объясняя тактические и стратегические приоритеты и дивидендную политику. О том, как именно розничные инвесторы влияют на корпоративное управление, в колонке для Пути директора рассуждает Александр Масленников, председатель совета Ассоциации институциональных и розничных инвесторов: Розничные инвесторы — это уже давно не история про каких‑то маргиналов с маленькими чеками, которых можно держать на периферии разговора о рынке. От того, как ведёт себя розница, зависит не только график котировок, но и то, насколько компании вообще могут нормально приходить на рынок за деньгами. И как у нас, собственно, развивается корпоративное управление. Тут сразу надо обозначить масштабы. С одной стороны, есть около 40 млн индивидуальных счетов, несколько миллионов человек хотя бы раз в месяц совершают операции. С другой — если смотреть не на количество логинов, а на деньги — картина иная. Порядка 80% совокупного розничного портфеля держат примерно 10 тысяч человек. То есть по объёму это уже не про "толпу с телефонами", а про очень концентрированный слой частных инвесторов. И, что важно, большинство из них — "квалы". По сути, у нас значимая часть рынка управляется квалифицированной розницей. Портрет этой розницы тоже меняется. Уходит старая приватизационная волна, приходит другая аудитория. Основное ядро — это плюс‑минус 30–45 лет, растёт доля женщин, приходит совсем молодёжь, при этом и возрастных инвесторов тоже достаточно много. И вот это, мне кажется, важная вещь: розница реально становится более квалифицированной. Более того, сам Центральный банк уже фиксирует, что она начинает вести себя контрциклично. То есть не только покупать на хайпе, как все привыкли думать, а, наоборот, где‑то уметь фиксировать прибыль и заходить в рынок на просадках, сглаживая колебания. Запрос розничного инвестора к корпоративному управлению на самом деле очень простой по форме, но вполне содержательный по сути. Розница хочет: 📍 Во-первых, чтобы платились дивиденды, 📍 Во-вторых, чтобы была понятная стратегия, 📍 В-третьих, чтобы если что‑то пообещали, потом не соскакивали, 📍 В-четвёртых, чтобы неприятных сюрпризов было как можно меньше. Она, может быть, не формулирует это языком кодексов, комитетов и независимых директоров, но очень чётко голосует ногами. Если посмотреть на портфели, то там в большинстве случаев оказываются компании, которые плюс‑минус внятно работают, раскрываются и не создают ощущения, что у тебя завтра что‑то неожиданно заберут или резко поменяют правила игры. Хороший пример — ВТБ. Банк много и системно работает с розничными акционерами, ездит по регионам, собирает большие залы, разговаривает с людьми нормальным языком, объясняет стратегию и то, что происходит. И результат, собственно говоря, тоже виден: в недавнем размещении примерно половину объёма выкупила именно розница, несмотря на весь непростой исторический трек‑рекорд бумаги. То есть люди готовы приходить с деньгами, если с ними по‑человечески и предметно работают. Плюс появляются уже и совсем другие представители розницы — такие как Евгений Юрченко. В статусе "физика" он купил 7–8% акций ВТБ на $700 млн [впоследствии нарастил долю почти до 10,7%] и при этом пришёл не просто за "котировкой в приложении", а с вполне предметной повесткой в области корпоративного управления. Это очень показательно: крупная розница сегодня — вполне самостоятельный участник рынка со своей позицией Путь директора

Весна в Сколково как всегда прекрасна — особенно в мае, когда расцветают яблони. Есть что-то особенное в сочетании строгих геометрических форм кампуса, навеянных русским авангардом, и цветущих деревьев. Автор фото: Фарид Усманов Путь директора