Про бизнес и управление

ПОЧЕМУ ЛУЧШИЙ ПРОДАЖНИК НЕ ВСЕГДА СТАНОВИТСЯ ХОРОШИМ РОПОМ Несколько раз встречала такое убеждение у собственников: «Он лучше всех продаёт. Значит, и руководителем отдела продаж будет отличным». Логика вроде бы понятная. Но на практике это работает далеко не всегда. Все дело в том, что функция менеджера по продажам и функция руководителя отдела продаж — это совершенно разные задачи. Менеджер отвечает за свой результат. Его задача — продавать, выполнять план, общаться с клиентами. А вот руководитель отвечает уже не только за себя. Его задача — чтобы продавала вся команда. Нужно ставить цели, контролировать показатели, анализировать воронку продаж, обучать сотрудников, давать обратную связь и добиваться выполнения общего плана. И вот здесь начинается самое интересное.😁 Очень часто сильный продажник любит именно продавать. Ему нравится общаться с клиентами, вести переговоры, закрывать сделки. Он заточен на собственный результат. А работа руководителя — это уже про людей. Нужно уметь объяснять, контролировать, иногда требовать, иногда поддерживать. Нужно разбираться в цифрах и думать не про свою сделку, а про результат всего отдела. Поэтому бывает так, что хорошего продавца повышают до РОПа, а через какое-то время получают неприятную ситуацию: Сильного продажника потеряли. А сильного руководителя так и не получили. И ко всему прочему эмоциональное настроение этого сотрудника падает. И как следствие мотивация тоже. Есть риск, что он уйдет из компании. Поэтому при выборе РОПа я всегда смотрю немного на другое: ❓ Может ли человек взять ответственность не только за себя, но и за 2-3-5 сотрудников? ❓ Умеет ли он анализировать показатели? ❓ Может ли спокойно давать обратную связь? ❓ Способен ли обучать других и добиваться результата через людей? Для меня хороший РОП — это не лучший продавец. Это человек, который умеет делать сильнее всю команду.

ПОЧЕМУ Я НЕ СТАЛА СОТРУДНИЧАТЬ С КОМПАНИЕЙ, КОТОРАЯ СПУСТЯ ГОДЫ СОГЛАСИЛАСЬ НА МОИ УСЛОВИЯ Когда у компании всё хорошо, очень легко быть «принципиальной». Очень легко ссылаться на регламенты, говорить: «Так мы не работаем», «Это невозможно», «Больше ничего предложить не можем». Но проходит время, рынок меняется, продажи становятся сложнее, и вдруг оказывается, что всё-таки можно. И условия, которые раньше были невозможны, становятся вполне реальными. Недавно я поймала себя на мысли, что именно это мне всегда было непонятно. За 26 лет работы я заметила одну закономерность: когда компаниям тяжело, они готовы слышать клиента, искать решения, договариваться, быть гибкими. Но как только ситуация выравнивается, некоторые начинают вести себя так, будто клиент никуда не денется. А ведь деньги в компанию приходят только из одного источника — от клиентов. И очень важно понимать, чем живёт рынок сегодня, что происходит в отрасли, чего ждут люди и что для них действительно важно. Несколько лет назад я пришла в одну компанию с конкретным предложением по сотрудничеству. Рассказала, кто мы, какие объёмы планируем, какие условия для нас важны. Тогда у них всё было хорошо. Мне вежливо объяснили, что ничего изменить нельзя: «Вот так можем, а по-другому — нет». Прошло время. Наступил 2026 год, ситуация на рынке изменилась, и однажды мне позвонили из этой же компании. — Помните, вы когда-то просили такие условия? Сейчас мы готовы их предоставить. Приходите. И знаете, что я почувствовала? Не радость. А какое-то внутреннее нежелание возвращаться. Потому что дело было не в условиях. Дело было в том, что тогда меня просто не захотели услышать. И, наверное, один из главных выводов, к которому я пришла за годы работы, звучит так: Клиенты помнят не только цены. Они помнят отношение. И именно отношение становится настоящей проверкой компании — не тогда, когда тяжело, а тогда, когда у неё всё хорошо.

НА ЧТО МЫ ТОЧНО МОЖЕМ ПОВЛИЯТЬ. Я давно заметила одну вещь: Люди гораздо охотнее берут ответственность за то, на что могут повлиять. Можно поставить цель: увеличить продажи на 20%. Звучит красиво. Но продажи зависят от рынка, сезона, конкурентов, цен, настроения клиентов и ещё десятка факторов А вот скорость ответа клиенту — это уже совсем другая история. В нашей компании есть ориентир: ответить клиенту в течение 30 минут. Не потому, что это какая-то магическая цифра. Просто это то, что находится в наших руках. Мы не можем заставить клиента купить. Не можем повлиять на его настроение. Не можем управлять рынком. Но мы можем: ✅ Быстро ответить. ✅ Не потерять заявку. ✅ Показать человеку, что он нам важен. ⚠️ И вообще, я всё больше убеждаюсь, что в бизнесе полезно разделять вещи. Есть то, на что мы влияем. И есть то, что от нас не зависит. Когда люди начинают отвечать за погоду, курс валют и настроение клиентов, у них быстро заканчиваются силы. А когда отвечают за свои действия, почему-то и результаты начинают приходить чаще. Наверное, поэтому я люблю простые, понятные цели. ❌ Не «стать лидерами рынка». ❌Не «увеличить счастье клиентов». А такие, про которые вечером можно честно сказать: Да, это было в нашей власти. И мы это сделали.‼️ А у вас в компании есть показатель, на который команда действительно может влиять каждый день?

А В ЧЕМ В РЕАЛЬНОСТИ ВАШ БИЗНЕС? Иногда разговариваю с собственниками и задаю очень простой вопрос: — А в чём вообще ваш бизнес? И знаете, как часто люди начинают отвечать не на этот вопрос? Начинается: сотрудники, реклама, склад, CRM, производство, логистика, ассортимент... Слушаю и думаю: нет, это всё не то. Это как спросить человека, куда он едет, а он начнёт рассказывать про колёса, двигатель и расход бензина. Недавно поймала себя на мысли, что многие компании годами работают, растут, нанимают людей, проводят планёрки, внедряют какие-то системы. А если копнуть чуть глубже — нет ясности, на чём они вообще зарабатывают деньги. Не в теории. На самом деле. Я когда-то тоже смотрела на бизнес слишком широко. Казалось, что важно всё. Потом жизнь быстро объяснила, что нет. Что-то одно почти всегда имеет значение намного больше остального. Например, в оконном бизнесе многие думают, что они продают окна. Красивые окна. Качественные окна. Современные окна. Но деньги приходят не от слова «окно». Деньги приходят потому, что есть клиенты, которые регулярно размещают заказы. Если клиентов становится меньше — сразу становится неважно, какие у тебя станки, офис и регламенты. Я иногда смотрю на совещания в компаниях и вижу, как люди часами обсуждают вещи, которые почти не влияют на результат. Шрифт в коммерческом предложении. Цвет папок. Форму отчёта. Очередную таблицу. При этом никто не может ответить на вопрос: А какая цифра в нашем бизнесе самая главная? ‼️ Какая цифра заставит нас нервничать, если завтра упадёт на 30%? Вот там обычно и находится сердце бизнеса. Всё остальное — вокруг. Мне кажется, хороший руководитель время от времени должен останавливаться и спрашивать себя: Если убрать всю суету, все задачи, все чаты и бесконечные встречи... Что именно приносит компании деньги? Ответ иногда оказывается совсем не таким очевидным, как кажется.

РУКОВОДИТЕЛЬ : УПРАВЛЯТЬ ИЛИ НАГНЕТАТЬ ОБСТАНОВКУ «Где машины?!» «Почему клиент не отгружен?!» «Вы вообще работаете или нет?!» — он не управляет. Он сливает свою тревогу вниз. И самое опасное — многие считают это “сильным управлением”. За 26 лет в бизнесе я заметила простую вещь: сильного руководителя видно не тогда, когда всё хорошо. А тогда, когда всё горит. Настоящий руководитель отдела доставки в переписке: — не унижает, — не истерит, — не устраивает допрос, — не делает виноватым всех подряд. Он пишет по сути. Например так: ❌ «Почему опять всё не готово?!» ✅ «По заказу Петрова вижу риск срыва доставки. Напиши: В чём проблема? Что уже сделали? Какое решение предлагаешь?» Разница огромная. В первом случае менеджер начинает защищаться. Во втором — думать и решать. И ещё важный момент. Когда руководитель постоянно пишет агрессивно: — менеджеры начинают бояться, — скрывают проблемы, — тянут до последнего, — врут, что “всё нормально”. А потом внезапно: клиент орёт, доставка сорвана, монтажники стоят, склад виноват, производство виновато — все виноваты. Кроме причины: нездоровой культуры общения внутри компании. Руководитель — это не человек, который громче всех пишет в чат. Руководитель — это человек, рядом с которым команда не боится говорить о проблемах заранее. Именно тогда бизнес начинает работать спокойно и системно. А у вас встречались руководители, после сообщений которых люди боялись открыть телефон?

НАВЫКИ НАЙМА И УПРАВЛЕНИЯ СИЛЬНЫМИ Коллеги, добрый день. В продожение управления хочу поделиться своими практическими навыками в найме. 1️⃣ Насмотренность — ключ к правильному найму ✅ Нужно увидеть и понять, кто такие сильные люди в вашей сфере. ✅ Посетите компании, и пообщайтесь с успешными предпринимателями и их топ-менеджерами. Важно при этом понять как думают эти люди. Насмотренность помогает отличить настоящих топов от посредственных сотрудников. 2️⃣ Формирование собственной системы найма ✅ После получения насмотренности выстраивается собственный формат отбора. Можно использовать агентства по подбору персонала, но важно выбирать не только агентство, но и конкретных рекрутеров. ✅ Рекомендуется использовать несколько каналов поиска и оценки кандидатов. 3️⃣ Собеседование и отбор ✅ Проводить первое собеседование самостоятельно или с ассистентом, чтобы понять критерии отбора. ✅ Сформируйте свои критерии отбора на основе опыта и наблюдений. 4️⃣ Проверка результата кандидата ✅ Кандидат должен показать результат в первые дни/недели работы. ✅ Если не достигает результата — увольнение. ✅ Важно ставить четкие и достижимые цели на короткие сроки (неделя, месяц). ✅ Контроль через ежедневные отчеты с ключевыми показателями (количество лидов, продаж, сумма выручки).

КАК НЕ УБИТЬ БИЗНЕС БИЗНЕС-ИНСТРУМЕНТАМИ. Коллеги, есть одна ошибка, которую я вижу у многих собственников. Особенно у тех, кто только что прочитал умную книжку или вернулся с модного семинара. Пост длинный получился, но я хотела детально все расписать. Часто так решают: «Всё, теперь у нас будет как у людей!». И за раз внедряют CRM, регламенты, скрипты, KPI, еженедельные планерки, отчёты по каждому чиху и доску почёта. И что в реальности происходит? Команда не говорит «спасибо». Команда в панике. 🤯 Потому что за месяц на них свалилось то, что надо было вводить годами. Они не понимают, зачем это всё, как с этим работать и где их вообще похоронили. Итог — инструменты работают против собственника. Люди саботируют, нервничают, теряют мотивацию. А вы думаете: «Почему же у них нет культуры?».😩 Как надо делать? Постепенно. Шаг за шагом. Взяли один регламент — самый важный, тот, где больше всего косячат. Разработали. Отдали на изучение. Сотрудник прочитал — сдал проверку. Только тогда внедряете следующий. ‼️ Но самое главное — регламент не должен быть просто бумажкой «для галочки». В начале каждого документа напишите простыми словами: · Зачем это нужно? Какую конкретную проблему решает? · Что получит компания, когда все будут этому следовать? · Что получит лично сотрудник от его соблюдения? Потому что если человек не понимает выгоды для себя — он будет игнорировать. Это не вредность. Это просто здравый смысл. Пример Плохой регламент: «Заполняйте карточку клиента по 10 пунктам. Невыполнение — штраф». Хороший регламент: «Карточка клиента нужна, чтобы мы за 30 секунд видели всю историю общения и не спрашивали у клиента в сотый раз его адрес. Это сэкономит ему нервы, а нам — время на продажи. Вы будете тратить на каждую сделку на 20 минут меньше и успевать обрабатывать больше заявок». Чувствуете разницу? Итого: Инструменты работают, когда они внедряются постепенно и с понятным «зачем». А не когда вы пытаетесь перестроить всё и сразу, потому что «так надо». Люди не против порядка. Люди против бессмысленного порядка, который создан ради галочки и ничего им не даёт. Начните с одного. Объясните зачем. Покажите выгоду. И только потом беритесь за следующее.

ЧТО НАДО УМЕТЬ НА КАЖДОМ УРОВНЕ РОСТА БИЗНЕСА: Уровень 1: Научиться зарабатывать деньги Главная задача — научиться зарабатывать деньги и понять, что это возможно. На этом этапе не рассматриваются компетенции, бизнес-модели или способы достижения результата. Важно развивать дисциплину, упорство и умение ставить задачи и отслеживать их выполнение.   Уровень 2: Зарабатывать хорошие деньги и формировать команду На этом уровне предприниматель уже зарабатывает хорошие деньги. У него есть команда (например, 22 человека). Проблема: предприниматель делает всё сам и хочет контролировать всё лично. Навык, который развивается — умение управлять  простыми процессами и работать с менее компетентными сотрудниками. Ответственность за результат всё ещё лежит на предпринимателе.   Уровень 3: Делегирование результатов и ответственности Предприниматель учится делегировать результаты и ответственность другим. Для этого нужно освоить два навыка: - Навык найма сильных сотрудников (умение распознавать и привлекать нужных людей). - Навык управления этими людьми, чтобы они хотели работать и оставаться в компании. Цель — создать бизнес, который работает независимо от личного участия предпринимателя. Важно, что даже при делегировании предприниматель продолжит работать, но уже по-другому:  работать с сильными людьми, развивать бизнес. P:S: Просто проверьте себя и учитесь тому, чего не хватает для устойчивости на каждом уровне . 🤝

НА ЧЕМ ДЕРЖИТСЯ БИЗНЕС? Бизнес — это не про деньги, не про крутой офис и не про «мы команда» на плакатах. Он держится на четырёх простых, но жестких вещах. 1️⃣ Решения. Умеешь быстро решать — выигрываешь. Тянешь, обсуждаешь неделями, боишься ошибиться — бизнес встаёт. Клиенты не ждут, конкуренты не дремлют. 2️⃣ Коммуникации . Люди понимают друг друга? Или информация теряется, задачи дублируются, все злые — это не люди плохие, это связь сломалась. 3️⃣ Ответственность. Есть ответственный за конкретную задачу? Или «все отвечают», а по факту никто? Если непонятно, чья зона — задача не будет сделана. Никогда. 4️⃣ Стратегия. Куда плывём? Не «хочу больше денег», а конкретно: кого берём в клиенты, что продаём, за счёт чего растем? Без этого бизнес — лодка без вёсел. Крутится на месте или плывёт куда ветер дует. И вот что важно. Если хоть одно из этого хромает — ты не всегда это увидишь в отчётах. Люди будут улыбаться, задачи формально закрывать. Но ты это почувствуешь. Постоянный хаос. Вечная усталость. Чувство, что всё на тебе. Рост встал колом. Проверь себя сегодня. Где у тебя дыра? Потому что терпеть можно долго. Но бизнес, который держится на трёх ногах из четырёх, рано или поздно упадёт. 🤝🙏🏻

СЛОЖНЫХ ПЕРЕГОВОРОВ НЕ БЫВАЕТ Бывает неподготовленность Коллеги, сейчас глубо стала изучать тему переговоров не только в продажах, но и по другим задачам. И знаете, вынесла такую мысль: Переговоры становятся сложными ровно настолько, насколько мы к ним подготовились. Не «клиент попался тяжёлый», не «конкурент продавил», не «условия жёсткие». А просто: я пришла без подготовки. 4 ключевых мысли, которые выяснила для себя: 1. Начинать надо с цели. Не «хочу продать», а конкретно: кому, что, за сколько, в какой срок. Если цели нет — вы не будете управлять ситуацией. 2. Не гадать, что нужно другой стороне. Не продавать то, что есть. Спрашивайте. Выясняйте реальные потребности. Часто мы проваливаем продажу, потому что пытаемся втюхать то, что не нужно. 3. Манипуляции — не повод обижаться. Вас пытаются задеть, разжалобить, надавить? Это просто сигнал: «я хочу своего и не знаю, как ещё». Спокойно задайте вопрос и верните разговор в деловое русло. 4. Готовиться заранее. Соберите информацию об оппоненте, определите свои границы (минимум, на который согласны, и идеал), продумайте аргументы. Это не перестраховка. Это профессионализм. Главное: когда у вас есть цель, вы знаете, что нужно другой стороне, и у вас в голове есть план — вы перестаёте бояться. Переговоры из стресса превращаются в инструмент.