Beyond Taylor

Сессию ведут эксперты-практики: ➡️ Мария Хмеленко, руководитель проектов Beyond Taylor, 13+ лет опыта управления проектами в бизнесе и госсекторе ➡️ Олег Кушнеров, руководитель проектов Beyond Taylor, более 18 лет в стратегическом консалтинге, разрабатывал стратегии роста для крупнейших компаний России

⬆️ Сегодня проводим воршкоп по стратегии голубого океана Составляем карту текущей конкуренции, фиксируем общее понимание позиции компании на рынке, выдвигаем первые гипотезы голубого океана. Каждая команда работает на кейсе своей компании. Ключевая цель: за один день на материале своего бизнеса увидеть, где все конкурируют одинаково — и нащупать пространство, где можно стать иными. [Узнать больше о воркшопе]

🔥 Остаётся 3 места на офлайн-воркшоп по системе анализа ошибок в команде Большинство компаний разбирают ошибки «по горячим следам»: ищут виноватого, успокаивают клиента, тушат пожары. Но через время проблема возникает снова, потому что происходит разбор симптома, а не решение причины. Один и тот же инцидент возвращается через месяц-два-три — с другим лицом, но с тем же ущербом. Представьте, что каждый инцидент в вашей компании работает как «чёрный ящик» в авиации: фиксируется, разбирается, превращается в системное изменение, проверяется. ➡️ Практическому освоению этого алгоритма посвящён воркшоп. Что получаете после воркшопа: 🔺 Карту инцидентов с оценкой потерь: список 3–5 реальных инцидентов вашей компании с пересчётом в деньги, время и клиентский урон. 🔺 Полностью разобранный собственный кейс: один ваш инцидент, проведённый через все шаги алгоритма «чёрного ящика» — от факта до системной причины и проверяемого решения. 🔺 Схему системы работы с инцидентами: с ролями и ответственными. 🔺 План внедрения на 48 часов и на 2 недели. 🔺 Карту барьеров и работы с сопротивлением: чтобы система не откатилась через две недели после воркшопа. 30 июня | 10:00–18:00 | Москва, Omega Loft Воркшоп не заканчивается в день встречи. Через две недели собираемся онлайн: смотрим, что уже работает, разбираем, где система не пошла, и фиксируем следующие шаги.

Непреодолимое желание менять мир и процессы к лучшему Считаете себя пассионарным лидером? 🔥 — стараюсь таким быть! 👀 — скорее нет Видео о лидерских качествах с сооснователем Beyond Taylor Николаем Поповичем — [по ссылке]

➡️ Розничная выручка: с ~1 млн до 1,25 млн евро в месяц (+25% год к году) ➡️ Производство: с 100 тыс. до 175 тыс. евро в месяц ➡️ Оптовая торговля: с 150 тыс. до 250 тыс. евро в месяц ➡️ EBITDA производства: с минус 10% до плюс 7% ➡️ Количество магазинов: с 16 до 20, ещё 4 в процессе открытия до конца года ➡️ При падении румынского ритейла на 20% компания удержала позиции: минус 2% против минус 20% по рынку Делимся кейсом нашего клиента — сети магазинов «Берёзка», рассказывает Арсений Бурлаков, директор сети. «Берёзка» — сеть магазинов славянских продуктов питания в Румынии, основанная в 2014 году. Сегодня в компании около 160 человек: 100 в розничной сети, 35 на производстве, 12 в распределительном центре и 12 в управляющей команде. Ниша специфическая, рынок небольшой, аудитория — русскоязычное население и все, кто ищет в Румынии продукты со «славянской» спецификой. Несколько лет компания росла за счёт энергии и воли двух директоров Арсения Бурлакова и его супруги Натальи Фрол. В какой-то момент именно это стало главным ограничением: бизнес масштабировался, а вся инициатива по-прежнему шла от них двоих. ➡️ Перед Арсением стояла конкретная задача: выстроить управляющую компанию, которая работала бы без него и Натальи как главного звена, и затем перенести эту модель на другие команды европейских рынков. Перед стартом работы с Beyond Taylor Я выступал в роли CEO румынского направления, и у меня накопился пул задач по всем фронтам: экономика, маркетинг, диджитализация, оптовая деятельность. Я понимал, что недостаточно глубоко захожу в каждую из них. 🔺 Лидеры по направлениям были, но никто из них самостоятельно не искал точки роста и не занимался оптимизацией. Вся инициатива шла от меня. 🔺 Мне нужен был продукт управления, при котором каждый департамент сам формирует задачи развития, без того, чтобы я постоянно толкал систему руками. Что было сделано за время внедрения За этот период мы прошли через несколько важных этапов: ➡️ Образовался совет управляющих и мы распределили ответственность между несколькими лидерами. ➡️ Провели CustDev и по-настоящему узнали своего клиента, не по ощущениям, а через реальные разговоры. ➡️ Разобрались в себе как компания: кто мы такие и что именно несём клиенту. Сформулировали и конкретизировали ценности. ➡️ Поставили метрики и выстроили систему их постоянного учёта: так, чтобы они вели нас к стопроцентной ценности для клиента, а не просто висели в таблице. Цифры в контексте рынка Когда мы заходили в клиентократию, шли с ростом like-for-like около 20−25%. Потом в Румынии поменялись налоги, и рынок воспринял это как кризис: весь румынский ритейл потерял порядка 20% оборота. Мы в этот момент балансировали на нуле — минус 2%. На фоне сильного проседания рынка мы практически не просели. Я считаю это прямой заслугой того, что успели выстроить. Если бы рынок продолжал расти в прежнем темпе, мы бы сейчас летели как ракеты. Как изменился сам Я осознал, что не могу быть специалистом в каждом направлении, и перестал пытаться. Звучит просто, но на практике это сложнее. Когда отпустил, появилось настоящее доверие к людям. А доверие к людям даёт реальную эффективность, не декларативную. ➡️ О главных инсайтах обучения в Beyond Taylor и с какими сложностями сталкивались при переходе на новую модель управления — читайте в [полной версии кейса] ➡️ Узнать больше о нашем курсе по клиентократии можно [здесь]. Старт нового потока — 24 августа.

Как связать вознаграждение команды с ценностью для клиента? Подгонка результатов, искажение информации вверх по иерархии, пассивность в достижении экстра-результатов — только несколько слепых зон вознаграждения по КПИ. Как можно выстроить процесс иначе? Смотрим на выходных: экспертная встреча «От оплаты за процесс к оплате за результат» ➡️ Делимся записью вебинара с руководителем проектов внедрения Beyond Taylor Александром Филягиным и экспертом по вопросам оптимизации бизнес-процессов Юрием Гамониным. Программа встречи: 🔺 Почему классическая система вознаграждения не влияет на результат и где теряется связь с ценностью для клиента 🔺 Как устроена связка «результат – экономика – вознаграждение» и какую роль в ней играет система оплаты 🔺 Каким образом перейти от оплаты за процесс к оплате за ценность без потери управляемости 🔺 Разбор кейсов из реального бизнеса ➡ Посмотреть запись можно [по ссылке]

🔥 Офлайн-воркшоп по инструменту «чёрный ящик» 30 июня | 10:00–18:00 | Москва Разберемся, как перестать терять деньги на повторяющихся инцидентах и собрать систему, которая разбирает ошибки сама. Главное о программе: 1️⃣ Работаете со своим материалом, а не с чужими кейсами Разбираете реальный инцидент из своей компании — на своих данных и с участием своей команды. ➡️ В результате — не просто понимание подхода, а проведённый разбор и готовые решения. 2️⃣ Артефакты, а не теория По итогам дня у вас останутся заполненные рабочие документы: карта инцидентов, разбор кейса, схема системы, план внедрения и карта барьеров. ➡️ Всё, что можно сразу использовать в работе. 3️⃣ Один день вместо 3–6 месяцев — без потери глубины Мы собрали только те инструменты, которые действительно работают в бизнесе, и упаковали их в один офлайн-день: от разбора проблемы до плана внедрения изменений. «Инцидент» — это не только про сбои в системах. Это про любую ситуацию, когда что-то пошло не так: в команде, в процессах, в коммуникации. Воркшоп — про людей и культуру, где ошибки становятся точкой роста, а не поводом для разбора полётов. 🧷Воркшоп не заканчивается в день встречи. Через две недели собираемся онлайн: смотрим, что уже работает, разбираем, где система не пошла, и фиксируем следующие шаги. Количество мест ограничено: формат рассчитан на глубокий разбор каждого кейса. [Узнать больше и забронировать место]

«Правильные» и «неправильные» сотрудники «Правильные» сотрудники — это сотрудники, которым не нужны правила, чтобы они работали правильно. Делимся фрагментом из книги Валеры Разгуляева «Бирюзовое управление на практике»: Если при росте компании или подразделения вы начинаете набирать «неправильных» сотрудников, то им понадобятся правила. Но нельзя ввести правила для одних и не сделать этого для других. Правила едины для всех, и им приходится следовать, в том числе и «правильным» сотрудникам. Но, в отличие от «неправильных», правила им только мешают. Они начинают хуже работать или даже увольняться, а вы в результате остаетесь в окружении «неправильных» сотрудников, которые, кажется, без правил уже и вовсе ни на что не способны. Как отличить «правильного» сотрудника? ➡️ Во-первых, он должен быть честным. Существующее между вами взаимное доверие — это необходимый фундамент, на котором строятся любые взаимоотношения. Каким бы замечательным этот человек ни был по всем остальным параметрам, при отсутствии доверия, придётся вводить для него правила, или же тратить слишком много сил и времени на постоянный контроль любых его действий. ➡️ Во-вторых, он должен любить то, чем занимается. Причём это даже важнее его навыков в этом деле. Суперпрофессионал, ненавидящий то, чем он занимается, будет очень профессионально уходить от выполнения своих обязанностей, и никто этого даже не заметит. Влюблённый же в свою работу новичок быстро освоит основные функции и продолжит повышать квалификацию, так как ему это просто очень интересно. ➡️ В-третьих, «правильный» сотрудник должен стремиться добиться результата, а не заниматься только процессом, как бы тот его ни радовал. ➡️ И в-четвёртых, свои достижения он должен воспринимать как удачу, а провалы — как личный неуспех. Мы настолько привыкли жить в обратной парадигме, что у нас даже нет такого слова, как «неуспех», и поэтому вряд ли кто-то из соискателей включит подобный пункт в своё резюме. Тут самое главное, чтобы гордыня не мешала новому человеку работать совместно с другими, особенно если он будет руководителем. Дать автономность и самостоятельность После найма «правильных» сотрудников необходимо дать им полную свободу действий, чтобы они могли наилучшим способом проявить себя на благо всем. Это значит, что им нужно предоставить автономность и самостоятельность. Почему: 🔺 Во-первых, только обладая необходимыми полномочиями для принятия решений, человек может взять на себя ответственность. Причём это не всегда происходит автоматически, и ваша задача — по ответственности с данного сотрудника спросить, но ни в коем случае не отбирать у него свободу принимать решения. Иначе это уже будет ваша ответственность. 🔺 Во-вторых, любому человеку удобнее жить в таком режиме, когда он сам определяет, что для него лучше, а что хуже, чем заняться сначала, а чем потом, — тогда и результат выдаётся по максимуму. А благодаря возложенной на него ответственности это будет результат, нужный компании. Если же загонять сотрудника в какие-то рамки, то эффект окажется значительно меньше. 🔺 Ну и в-третьих, это даёт возможность полного развития потенциала, что, естественно, очень мотивирует. Таким образом, всё вместе это позволяет человеку взять на себя ответственность, получить наилучший результат и показать остальным, чего он добился. Кстати, именно такие сотрудники делают для компании и для клиентов в разы больше, чем немотивированные. Словом, как ни крути, при подобном подходе мы получаем лишь одни сплошные плюсы. ➡️ В парадигме бирюзового управления профессионализм, который обычно ценится очень высоко — не самое главное. Он быстро набирается, тем более что у каждой компании, как правило, имеется своя специфика и впечатляющий опыт работы в другой организации может оказаться не только не полезным, но даже вредным. Другое дело — система ценностей. Профессионал, который не разделяет ценности компании, хуже честного, ответственного и любящего своё дело новичка.

«Чтобы создать дополнительную ценность, нужно от чего-то и отказаться» Что такое стратегия голубого океана, как подход помогает заново увидеть рынок, клиентов, команду и собственное конкурентное преимущество — смотрите в [подкасте «При чём тут Тейлор?»] Где узнать больше и с практикой? ➡ 25 июня — офлайн-воркшоп в Москве. Найдите первые гипотезы голубого океана за один стратегический день. Работаем на вашем кейсе, в стоимость входит участие команды до 3 человек. [Забронировать место]

Факты вместо интуиции О чём важно помнить при проведении CustDev — рассказывает Мария Хмеленко, руководитель проектов Beyond Taylor. Многие компании уверены, что достаточно хорошо понимают своего клиента. На практике это понимание часто формируется на основе опыта, наблюдений и внутренних обсуждений. Разные функции внутри бизнеса могут по-разному интерпретировать приоритеты аудитории: руководитель считает, что клиенту важна цена, маркетинг — что удобство, а продукт — что функциональность. Это естественно, но не всегда отражает реальную мотивацию клиента. CustDev (customer development) в этом контексте выступает как инструмент уточнения. Его задача — не подтвердить первоначальные предположения, а проверить их на практике и, при необходимости, скорректировать. С этого шага фактически и начинается клиентократия: с перехода от уверенности к проверяемому знанию. Как проводить CustDev: базовый алгоритм Компании, которые системно используют CustDev, как правило, опираются на несколько последовательных шагов: 1️⃣ Сформулировать гипотезу Определить, какую именно задачу клиента вы хотите проверить. ➡️ Важно, чтобы гипотеза была конкретной и проверяемой (например, не «клиентам важно удобство», а «клиенты тратят значительное время на решение конкретной задачи»). 2️⃣ Выбрать целевой сегмент Сфокусироваться на узкой группе пользователей, для которых эта задача потенциально актуальна. ➡️ Чем точнее сегмент, тем выше качество инсайтов. 3️⃣ Подготовить сценарий интервью Сформулировать вопросы, которые помогут раскрыть реальный опыт клиента. ➡️ Акцент делается на прошлом поведении, а не на гипотетических реакциях. 4️⃣ Провести глубинные интервью Как правило, для первичных выводов достаточно 5–10 разговоров с представителями одного сегмента. ➡️ Важно фиксировать не только ответы, но и контекст: как человек принимает решения, какие ограничения учитывает. 5️⃣ Выделить повторяющиеся паттерны Проанализировать интервью и определить, какие проблемы, сценарии и мотивы повторяются. Именно они формируют основу для продуктовых решений. 6️⃣ Скорректировать гипотезу или продукт По итогам анализа гипотеза либо уточняется, либо пересматривается. Это снижает риск инвестиций в решения, которые не находят отклика у клиента. Важно не просто слушать Даже при регулярном взаимодействии с клиентами компании не всегда получают прикладные инсайты. Причина часто в формулировках вопросов. Если разговор строится вокруг гипотетических сценариев, ответы оказываются слишком общими и плохо применимыми. Например, вопрос: «Вам было бы удобно пользоваться таким сервисом?» — скорее фиксирует намерение, чем реальное поведение. ➡️ Гораздо более информативны вопросы, связанные с конкретным опытом: «Когда вы в последний раз решали эту задачу и каким способом?» Именно такие детали позволяют понять контекст, ограничения и реальные триггеры выбора.