Лучше спроси ЕВМ

Можно ли соответствовать ожиданиям, которые не проговорены? Нет. На этом можно было бы закончить краткий пересказ выступления Ксении Борисовой на HR-EXPO PRO 2026, но мы не будем. Все-таки тема психологического контракта — одна из самых актуальных в HR-сфере. Она стабильно вызывает живой интерес и отклик аудитории: кажется, почти у каждого есть история про, как “мы вроде обо всём договорились, но потом что-то пошло не так”. Мы уже писали базу о психологическом контракте здесь: https://t.me/bettercallEVM/85 А сейчас — несколько практичных тезисов из выступления Ксении. 👽 Психологический контракт — это не юридический договор, а слой неявных ожиданий. В трудовом договоре зафиксированы формальные условия, а в психологическом контракте живёт всё, что обычно не проговаривают: ожидания от роли, отношений, признания, развития, инициативы, переработок, границ и правил взаимодействия. 🐱 Многие организационные сбои происходят не из-за “плохих людей”, а из-за расхождения ожиданий и реальности. Сотрудник думал одно, руководитель ожидал другое, компания подразумевала третье. Формально всё могло быть корректно, но психологически контракт оказался нарушен. 🌙 Причины увольнений часто субъективнее, чем кажутся. Например, когда человек увольняется из-за зарплаты, речь идет о соотношении: сколько мне платят — и чего от меня ждут за эти деньги, какая нагрузка и какие условия оказались по факту. 🧑‍🚀 “Тихое увольнение” можно рассматривать как симптом нарушенного психологического контракта. Человек не обязательно сразу уходит из компании, но теряет мотивацию и перестаёт вкладываться, потому что его ожидания больше не совпадают с рабочей реальностью. 👾👾 Ключевой уровень психологического контракта — отношения сотрудника и непосредственного руководителя. Именно руководитель чаще всего определяет ежедневный опыт сотрудника: как ставятся задачи, как признаётся вклад, как обсуждаются ошибки, где границы, что считается ответственным поведением. 😍 Ожидания есть не только у сотрудника, но и у руководителя. Руководитель тоже ждёт определённого поведения, отношения к работе, способа коммуникации или уровня самостоятельности. Но часто эти ожидания остаются интуитивными: “мой человек / не мой человек”. 🧑‍🚀 Главная управленческая задача — перевести ожидания из неявного в явное. Не рассчитывать, что сотрудник “сам поймёт”, а руководитель “сам почувствует”, а проговаривать: что важно, что недопустимо, где границы, какие обязательства стороны готовы взять на себя. ❤️ Сила психологического контракта — в возможности договариваться. Когда ожидания названы, с ними уже можно работать: принять, обсудить, скорректировать или честно признать, что договориться не получится. Соответствовать же ожиданиям, которые не озвучены, невозможно. А если тема психологического контракта вам близка и актуальна — у нас есть деловая игра "Корпорация драйва", которая учит договариваться о взаимных ожиданиях 🪐

Корпоративная среда - это “деревня”, в которой живёт команда Участвуем в HR-EXPO PRO 2026 и делимся с вами материалами и инсайтами от наших спикеров. Мария Землянухина, наш социальный эколог, вчера покорила публику актуальными инструментами адаптивности, применимыми как в личной жизни, так и в корпоративной среде. Передаем ей слово. 〰️〰️〰️〰️〰️〰️〰️ Сейчас всё время говорят про изменения. Но у нас никогда не было спокойных времен и ничем, по большому счету, наше время не отличается. Нас объединяет больше, чем разъединяет. И если концентрироваться на объединяющем, то отдачу мы получим гораздо большую. Говорят, чтобы вырастить ребенка, нужна деревня. Команда тоже развивается в какой-то среде. Её можно назвать полем стейкхолдеров, корпоративной средой, а можно — «деревней». Но смысл один: среда очень сильно влияет на то, к чему всё придет в итоге. Наши адаптационные механизмы настроены так, чтобы мы тысячи лет выживали в быстро меняющемся мире. Вопрос не в том, способны ли команды к адаптации, а в том, в какой среде и каком формате им это предлагают делать. Поэтому в изменениях важно не просто «запускать проекты», а понимать, что это за проекты по своей природе. И здесь есть три базовых типа. Первый тип — проблемные проекты. Это когда есть конкретная проблема, которую нужно решить. Здесь работает сильное стартовое информирование: людям важно быстро объяснить, что происходит и зачем. Важно чётко встроить инструменты обучения взрослых в план работы и обеспечить движение к решению, объединив всё в общий процесс. Второй тип — “проекты-острова”. Это проекты, где можно тестировать другую корпоративную культуру и новые способы работы. В них важно не столько управлять планом, сколько создавать среду, в которой команда может прожить новый опыт. Здесь, конечно, намного значимее тема работы командного коуча и системной поддержки команд — потому что проект становится лабораторией изменений. Третий тип — проект как рутина. Есть много компаний, в которых все чаще операционка реализуется через проекты. Задача поддержки таких проектов — выстроить систему: настроить работу этих команд, интегрировать ее в бизнес-процессы, ну а дальше компания начинает уже работать сама. Поэтому на старте актуальный вопрос не просто "как мы будем вести проект?", а: "какая это деревня, какой это тип проекта — и какая поддержка ему действительно нужна?" 〰️〰️〰️〰️〰️〰️〰️ Сегодня - во второй день Экспо - от ЕВМ выступает Ксения Борисова с одной из наших самых востребованных тем "психологический контракт". Обязательно вернемся к вам со свежими инсайтами