Менеджмент с человеческим лицом

К нам на программу про бизнес-процессы и искусственный интеллект очень многие приходят ровно с этим ощущением: что теперь они немедленно должны сесть вайбкодить, чуть ли не становиться разработчиками. На мой взгляд, фантазии тут довольно дикие. Погружаться в систему на уровне вайбкодинга руководителю совершенно не требуется. Управленческая задача никуда не делась. Образ оптимистичного результата в будущем — по-прежнему ваш. А ИИ — лишь инструмент, с которым, может, и стоит в какой-то момент разобраться, но не ценой того, что вы перестали быть руководителем. Кстати, об этом еще Энди Гроув писал: выработка руководителя — это не то, что он сделал сам, а то, что выдали его команда и те, на кого он влияет. Вайбкодинг для руководителя — занятие с очень высоким рычагом сначала и уменьшающимся в дальнейшем. Час, потраченный на собственный скрипт, и час, потраченный на то, чтобы правильно завести задачу десяти людям, — это несопоставимые по отдаче часы. Чтобы это не звучало как одно сплошное «не надо», вот механика. Как поставить сотруднику задачу в зоне ИИ, не превращаясь при этом самому в исполнителя. 1. Сформулируйте образ результата на языке бизнеса, а не инструмента. Не «внедрить ИИ в подготовку КП», а «сократить подготовку коммерческого с трех дней до трех часов без потери качества». Результат измеряется эффектом, а не тем, что «использовали нейросеть». 2. Задайте критерии приемки и красные линии. По чему мы поймем, что сделано хорошо, и что недопустимо ни при каком ИИ: где нельзя терять качество, где сидит риск, что нельзя автоматизировать в принципе. 3. Отдайте «как» сотруднику. Где может помочь ИИ — это ваша гипотеза, а не жесткий приказ. Вы ставите проблему, человек подбирает инструмент. Как только вы начинаете диктовать, какой писать промпт, вы снова свалились в исполнителя. Назначьте ответственного и дайте ресурс. Кто владеет задачей, к каким данным и доступам у него есть право, к кому идти за помощью, что он решает сам. 4. Соберите контур обратной связи. Точки сверки — и, что важно, проверяйте результат против образа результата, а не факт «он попользовался ИИ». Вопрос на ревью звучит как «мы получили нужный эффект?», а не «ты сегодня покодил?». Если совсем коротко, весь этот регресс лечится одним возвращенным вопросом — тем самым, что я задала своему клиенту. В конце дня имеет смысл спрашивать себя не «что я сегодня сделал руками», а «что я сделал для бизнес-результата».

А ты сегодня вайбкодил? (а управлял ли ты?) Из работы с клиентами: про регресс руководителя — и почему искусственный интеллект массово загоняет начальников обратно в исполнители. Недавно в работе с клиентами я заметила повторяющийся паттерн. Руководитель с увлечением рассказывает: вот сел, навайбкодил, сделал это, прикрутил то, сгенерил вон то. Энергии море. И в какой-то момент я одному из них вернула простой вопрос: слушай, а управленческими задачами ты сейчас вообще занимаешься? Потому что ты мне уже двадцать минут с горящими глазами рассказываешь только то, что сделал руками. У этого есть название — регресс руководителя. Точнее, экспертный регресс: когда человек, чья работа — управлять, сползает обратно в роль исполнителя, эксперта, того, кто делает сам. Случается это как раз во время кризисов. Ковид, начало СВО — каждое такое событие заставляло руководителей резко возвращаться в ручной режим. Приходилось работать по синусоиде: то нырять в мелкие детали, то выныривать в крупный контекст, и так по кругу, удерживая в голове разом и микро-, и макроуровень. В кризис это оправдано — горит, надо часто тушить руками. Беда в том, что из ручного режима потом трудно выйти. Мы привыкаем к такому уровню контроля. Новый повод для того же самого регресса — искусственный интеллект. Чтобы разобраться с ИИ, понять, как его использовать, нам всем пришлось залезть обратно в экспертизу: в промпты, в инструменты, в тот самый вайбкодинг. Сама природа технологии затащила руководителя назад в режим «делаю сам». А там — мгновенный, видимый результат: вот работающий скрипт, картинка, вот черный, многообещающий квадратик. Дофамин капает сразу. Руководитель начинает подменять управленческую задачу исполнительской. «Я навайбкодил» ощущается как продуктивность — но это работа исполнителя, не управленца. А управленческая задача как была, так и осталась прежней: построить образ результата, поставить задачу и проговорить ее с людьми. ИИ внутри всего этого — инструмент. Не замена управленческого слоя, а инструмент внутри него. После такого экспертного регресса появляется новый управленческий трек, который руководитель начинает пропускать. Слой постановки задач, связанных с ИИ. «Внедрить искусственный интеллект» — это вообще не постановка задачи. Это не образ результата, а лозунг, активность ради активности. Настоящая работа — научиться ставить людям задачи так, чтобы ИИ оказался уместным инструментом внутри ясного результата. Именно ее руководитель и проскакивает, пока с азартом играет в разработчика.

Но спор про KPI обучения — не то, что меня беспокоит. Чинить тут надо не показатель и даже не отдельную функцию (они по большей части стали заложниками системы). Сейчас по-настоящему важно широко и объемно проблематизировать всю текущую систему образования — то, как она вообще производит людей и их способность мыслить и расти. Я говорю это не ради красивых слов, а потому что мы вот-вот упремся в стену. И стена эта — не про демографию, как принято себя успокаивать. Дело не в том, что людей мало или что они стареют. Дело в том, что нехватку сильных, зрелых руководителей внутри корпораций скоро перестанет закрывать даже найм. Точнее, он ее уже не закрывает. Мы привыкли латать дыры в развитии, покупая готовых с рынка: не вырастили своего — наняли чужого. Но рынок берет их из одной копилки. И когда сам источник перестает выдавать нужно уровня людей, нанимать становится попросту неоткуда — деньгами эту дыру больше не заткнуть. В этом, кстати, разочарование найма с обеих сторон, ранее писала об этом. Вот почему проблематизировать, по-моему, надо не KPI и не L&D, а ступенью выше — само то, как устроены образование и развитие человека нового времени. Пока мы спорим, чем правильно мерить тренинги, под нами заканчивается материал, из которого мы все собираемся строить новые успехи.

Разочарование давно копится на L&D (learning and development — обучение и развитие), корпоративные университеты, бизнес-школы — на всей образовательной машинерии внутри и вокруг компаний большая дискуссия. И понятно почему: развитие — часто их единственное обещание. Когда после всех программ, курсов и дипломов топ-менеджер по-прежнему не умеет дать обратную связь, спрос предъявляют тем, у кого была ровно эта задача. Часть этой критики они, честно говоря, заслужили: L&D и сам часто уходит в подсчет измеримого — пройденные курсы, часы обучения, оценки удовлетворенности, охваты. Разочаровавшись, компании начинают закручивать требования к этим подразделениям — и закручивают ровно не туда. Доходит до того, что в KPI обучения вписывают влияние на выручку. Прямо так: покажите, на сколько процентов ваши тренинги ее подняли. При этом заработные платы в этих подразделениях довольно-таки низкие: откуда люди, зарабатывающие 100-200 тысяч, должны обладать системным мышлением для обучения топ-менеджеров? Те, кто может зарабатывать больше, идет зарабатывать другие деньги. Но таких единицы. Импульс за этим стоит здоровый. Всем надоело, что L&D — черная дыра бюджета, отчитывающаяся «инсайтами на выходе» и «удовлетворительным NPS». Хочется, чтобы функция доказывала ценность в деньгах, а не в часах. На этом желании выросла целая индустрия измерения отдачи от обучения: четыре уровня Киркпатрика, пятый уровень Филлипса с его ROI. Само по себе требование «покажите эффект» — нормальное. Но выручка — это исход, который вмещает сразу все: макроэкономику, рынок, продукт, цену, отдел продаж, конкурентов, удачу наконец. Вычленить из этого «вклад вон того тренинга по обратной связи» честно невозможно, да и не нужно. Каждый вменяемый человек это понимает. Но по итогу на свет рождается фиктивная точность: модель атрибуции, которая выдает число, в которое не верит никто, но которое все исправно вносят в отчет. Такое требование выталкивает L&D ровно туда, откуда мы его и хотели вытащить. Чтобы показать влияние на выручку в этом квартале, надо оптимизировать атрибутируемое и быстрое. А развитие взрослых — медленное и рассеянное, и живет оно в вертикали; проявится не так, как это принято считать (еще и не по команде), и никогда не ляжет аккуратной строчкой в квартальный отчет. То есть мы требуем от функции развития доказательств на языке машины исполнения — и тем самым заставляем ее бросить развитие и заняться театром цифр. Лекарство оценивают по метрике болезни. Умей L&D напрямую влиять выручку в этом квартале, это был бы уже не L&D, а какое-то другое подразделение (с другими зарплатами). Получается тот самый парадокс. Мы злимся на L&D за то, что он не выращивает руководителей, — и одновременно загоняем его в метрику, которая гарантирует, что он их не вырастит. Оба движения — тот же рефлекс, о котором был прошлый пост: схлопнуть парадокс и потребовать измеримого. Только теперь мы проделываем это с той самой функцией, которая по идее и должна была удерживать более сложное.

Цели достигнуты. Руководитель не вырос. Из исследовательской кухни Академики: вопрос, вокруг которого мы сейчас пишем вторую и третью книги — и личном, и внутри компании. Сидит топ-менеджер — выстроенная карьера, серьезная зона ответственности, — а дать обратную связь сотруднику он не может. Не «не хочет», а буквально не умеет так, чтобы от этой связи кому-то стало лучше: и тому, кто ее получает, и ему самому. Это не редкий случай. На стыке двух тем про целеполагание всплыл вопрос: почему, выполняя самые разные цели, KPI, люди при этом не растут как руководители? Системы становятся все сложнее, декомпозиция все аккуратнее, дашборды наряднее, а средний портрет руководителя от этого не меняется. Цели закрываются. Человек не становится от этого тем, кто нужен на следующем этаже. Я часто пишу здесь о том, что одна из составляющих этой проблемы — то, что мы довольно долго галлюцинировали по поводу роста руководителя в принципе (об этом скоро 10 бесплатных уроков, следите за анонсами). Галлюцинировали, будто человек в двадцать пять может стать топ-менеджером и быть таким же топ-менеджером, каким он был бы в сорок или сорок пять. И практика, и статистика показывают другое: эти люди в итоге добирают по пути — под экстремальной нагрузкой, оплачивая рост собственным состоянием, временем, да и вообще устройством жизни. Дело не в том, что молодые люди не способны управлять. Дело в том, что зрелость руководителя — это сложный, комплексный конструкт, где время имеет значение. В литературе про развитие лидеров есть понятие развития горизонтального и вертикального. Горизонтальное — это новые знания и навыки: ты докупаешь компетенции, как приложения в телефон. Вертикальное — это рост самой сложности мышления, способа, с помощью которого ты видишь ситуацию. Так вот почти вся машина целеполагания заточена под горизонтальное. KPI прекрасно работают на формирования навыков. А лидерская зрелость живет в вертикальном измерении — и текущая система часто ее попросту не касается. Она бы и не обязана была, если бы мы потом не требовали этой самой зрелости, причем немедленно: и от кандидатов на рынке, и от своих же при внутренней ротации и повышении. Получается ловушка, которую отчасти описывает то, что обычно называют законом Гудхарта: как только показатель становится целью, он перестает быть хорошим показателем. Мы измеряем то, что делается, потому что это измеримо. А то, кем человек (или компания как конструкт системного мышления) при этом становится, не измеряется — и потому часто выпадает из картинки. Руководителю в этой схеме некогда и непонятно: он каждый день закрывает задачи, по этим задачам его и оценивают, по ним же двигают вверх — потому что другого языка для оценки у системы попросту нет. Развитие не то чтобы запрещено, наоборот, оно невероятно педалируется. Но каждый день человек приходит выполнять те цели, которые повлияют на его премию. И он будет выполнять то, что с этим связано. Но через год его будут оценивать по тому, что ему попросту негде было взять. Я не тороплюсь с ответами. Какие-то у меня есть, но сейчас мы намеренно держимся на стадии проблематизации — потому что я правда считаю, что верно заданный вопрос стоит очень дорого. С такими парадоксами нужно работать именно как с парадоксами. Их нельзя торопливо схлопывать. А схлопнуть их можно ровно двумя способами, и оба соблазнительны. Первый — упростить: сделать вид, что противоречия нет, что развитие как-нибудь само случится по дороге. Второй — быстро схватиться за инструмент, за свежую методику, за платформу, которая «решит все». И тогда — что в первом случае, что во втором — на выходе мы получаем еще одну довольно искусственную систему управления. В целом стройную, красивую и ровно так же не касающуюся сути.

У меня, как и у Леши, возникла параллель с искусственным интеллектом в наши дни. Потому что про автомобиль мы задним числом думаем, будто он был обречен на успех. А ведь нет. Огромная масса людей не верила, что эта штука станет массовой. Над первыми автомобилистами смеялись и кричали им вслед «купи себе лошадь». В Британии действовал закон, по которому перед самодвижущейся повозкой должен был идти человек с красным флагом и предупреждать прохожих, а сама повозка не смела ехать быстрее пешехода. Этот «закон красного флага» отменили только в 1896-м. То есть новую технологию буквально заставляли ползти за идущим впереди человеком. Пока не появился фордовский конвейер, машина подешевела, и переход случился ошеломляюще быстро: есть знаменитая пара фотографий одной городской улицы с разницей всего в тринадцать лет — на первой сплошные лошади и одна машина, на второй сплошные машины и одна лошадь. Вот так выглядит S-образная кривая вблизи: длинное плоское начало, в которое никто не верит, и почти вертикальный скачок, после которого пользуются примерно все. С ИИ мы, кажется, сидим ровно на сгибе этой кривой. Это и сейчас для большинства «игрушка», «хайп», «никогда не станет чем-то серьезным». Есть и другой важный момент: война как двигатель прогресса. Военные нужды раз за разом разгоняли гражданские технологии — обе мировые подтолкнули и автопром, и авиацию, и вычисления; интернет вырос из военного проекта, GPS — тоже. ИИ сегодня плывет в том же течении: гонка, большие деньги, очевидный интерес силовиков. Гражданское часто едет на военном локомотиве, нравится нам это или нет. Меня все это привело к вопросу, который мы поднимали на нашей офлайн-конференции по дизрапту. К институционализации. Экономист Карлота Перес описывала жизнь технологических революций так: сначала фаза установки — лихорадка, пузыри, золотая горячка, хаос проб и ошибок. А потом, пройдя точку перелома, технология входит в фазу развертывания — встраивается в институты, в право, в города, в саму ткань повседневной жизни. Автомобиль этот путь прошел целиком. Он не остался дорогой игрушкой богачей и не остался чисто технической конструкцией — он перекроил под себя XX век: дороги, законы, профессии, отдых, форму самих городов. Он институционализировался, стал не инструментом, а средой. ИИ эту точку перелома еще не прошел, как я и говорила на конференции. И остается открытым вопрос: дойдет ли он туда — станет ли инфраструктурой, вокруг которой перестроятся институты, — или останется очень мощной, но все же инструментальной, технологической надстройкой. Чудесным молотком, который так и не переустроил дом. Поэтому я и правда советую при случае попасть в музей, который показывает не вещи, а эволюцию технологии. Там очень ярко начинаешь думать о том, как вообще происходят столь масштабные перемены. А заодно это отрезвляет: глядя из сегодняшнего дня, мы никогда не знаем заранее, какой именно скачок окажется тем самым вертикальным. Так что, как обычно, будем посмотреть.

Заметки из автомобильного музея под Мюлузом — и о том, почему я всем советую похожий музей найти. Леша сказал «поедем посмотрим машины», и я честно настроилась на скромную экспозицию штук на десять, ради которой мы зачем-то тратим свободный день в горах под Страсбургом. Ну ладно, думаю, время все равно есть. А приехали мы в Cité de l'Automobile в Мюлузе — и это оказалась не экспозиция, а целый город из автомобилей. Впечатление по силе совпало с тем, что я описала про Пер-Лашез в личном канале, только об устройстве не смерти, а прогресса. И вот про прогресс мне как раз хочется поговорить здесь, в Академике. Собрали коллекцию братья Шлумпфы, Ханс и Фриц, текстильные короли Эльзаса середины XX века. После войны они стали едва ли не главными людьми в шерстяной промышленности региона — фабрики, прядильни, гигантское состояние. И был у Фрица пунктик: Bugatti. Свой первый он купил еще молодым, гонял на нем по местным серпантинам, а потом эта страсть переросла в нечто большее. С начала 1960-х братья начали тайно скупать старые автомобили по всему миру через сеть посредников, в эпоху, когда довоенный Bugatti можно было взять по цене металлолома. За один заход — полсотни машин, потом еще три десятка из Америки, потом партия от самой семьи Bugatti. Все это свозилось и реставрировалось в переоборудованной прядильне в Мюлузе, которую Фриц превращал в личный музей: зал на семнадцать тысяч квадратных метров, и для красоты — девятьсот фонарей, скопированных с парижского моста Александра III. Размах был под стать мании. А потом текстильный мир рухнул. Дешевый азиатский импорт, нефтяной кризис, убытки — и выяснилось, что деньги, которыми не платили рабочим, годами утекали в машины. В 1976-м группа обанкротилась, братья под охраной бежали в швейцарский Базель. А 7 марта 1977 года профсоюзные активисты, занимая фабрику, вскрыли цеха — и обнаружили там больше четырехсот спрятанных автомобилей, из них за сотню — Bugatti. Рабочие заняли музей, переименовали в «рабочий» и сами открыли его для публики; за два года туда пришло около восьмисот тысяч человек. Чтобы коллекцию не распродали по частям и не вывезли, государство в 1978-м объявило ее историческим памятником, а в начале восьмидесятых она стала национальным музеем. Сегодня это самое большое собрание автомобилей в мире и крупнейшая в мире коллекция Bugatti — включая две из шести когда-либо построенных Bugatti Royale, машин почти мифических. Но восхитило меня не только богатство собрания. Восхитило, как оно выстроено. Это один из немногих музеев, который показывает эволюцию не только предметов, а самой технологии. Не «вот красивые старые машины по эпохам», а живой процесс: идешь вдоль рядов и буквально видишь, как у автомобиля сначала нет фар — потом они появляются. Как нарастает одно, отваливается другое, как в какой-то момент громоздкая повозка вдруг ужимается, собирается, становится тем, что мы и называем машиной. Видно, где технология ползла десятилетиями, а где делала резкий рывок. Видно, как вспыхивает конкуренция и все начинают копировать удачное решение. Видно тупиковые модели — те, что не нашли отклика у рынка и исчезли. Эволюция тут не метафора, а наглядная конструкция. Эволюция, которую сопровождал человек, а не природа.

В третьей книге я все-таки позволю себе зайти немного с философской точки зрения. Как я уже ранее писала, почти всю свою профессиональную жизнь я посвятила целям человека и совмещением этих целей с реальностью. Не написать книги про достижение целей было бы некоторым недосмотром с моей стороны. Небольшая цитата из третьей книги: Позволить новому стать частью повседневной жизни и научиться в ней жить. На предыдущих стадиях движение к цели было оформлено как некий проект. На девятой стадии этот проектный режим должен закончиться, и должно начаться что-то другое — собственно жизнь, в которой новая конфигурация уже не «достигаемое», а просто то, как теперь устроены ваши дни. Ведь никакой финальной точки на самом деле нет. Это, может быть, главное, что нужно понять про любую серьезную цель: цель не существует как место, к которому вы пришли и остановились. Она существует как жизнь, которую теперь дает пройденный путь. И эта жизнь — не «после цели», она и есть результат.

Книга прошла редактуру и оправилась к корректору. В отпуске я наконец поняла, что хочу от обложки. Долго тянула с этим процессом. Радостно, что коллеги из курса по менторингу поддержали и помогли в брейншторме относительно того, что можно было бы назвать моей книгой. А пока что еще небольшой кусочек из книги «Выгорание у руководителей». Кризисы не были организованы руководителями. Геополитические сдвиги, экономическая турбулентность, пандемии, разрывы цепочек, смена правил игры — все это происходило и происходит без их участия и выбора. Но в иерархии ответственности именно компания, а по сути, руководитель становится следующей по размерности институцией, на которую проецируются ожидания людей. Государство далеко. Рынок абстрактен. Мир «где-то там». А компания — рядом. И руководитель — тоже рядом. Он должен как-то скомпенсировать все то, что происходит в мире. Ведь он же РУКОВОДИТЕЛЬ. В условиях нестабильности сотрудники, клиенты, партнеры бессознательно ждут от компании того, что раньше обеспечивали более крупные системы: чувства безопасности, предсказуемости, объяснения происходящего и, главное, образа будущего. Вопрос «что будет дальше?» все чаще адресуется не миру и не истории, а конкретному руководителю. И здесь возникает болезненный разрыв. От управленца ожидают не только результатов, но и экзистенциальной функции — способности буквально держать небосвод, объяснять смысл происходящего, сохранять веру в завтрашний день, когда сам он живет в той же неопределенности. Особенно уязвимыми в этом месте оказываются: • вчерашние эксперты, которые сегодня стали руководителями; • молодые топ-менеджеры, которые недавно заняли высокую позицию, но не успели отрастить нужные навыки; • руководители, чей управленческий опыт формировался в относительно стабильных средах под хорошим и спокойным крылом. Большинство управленческих траекторий не готовят к работе с такими разрывами. Людей учат управлять процессами, командами, KPI, бюджетами. Иногда — изменениями. Но почти никогда не учат: • работать с коллективной тревогой; • выдерживать неопределенность без ложных обещаний; • формировать честный, но поддерживающий нарратив о будущем; • признавать ограничения, не разрушая доверие; • формулировать личный смысл и давать объяснение происходящему для выбора вектора (той же стратегии). В итоге руководитель оказывается между молотом и наковальней. С одной стороны — реальность, в которой действительно нет понятных ответов. С другой — ожидание, что именно он эти ответы должен дать. Так выгорание начинает формироваться не из перегрузки задачами, а из невозможности соответствовать ожиданиям, которые объективно превышают человеческие и управленческие возможности. Руководитель продолжает нести ответственность, но все меньше понимает, на что именно он может реально влиять — и где заканчивается его зона контроля. В этом смысле контекстуально-экзистенциальные факторы выгорания — это не про слабость конкретного управленца, а про ситуацию, в которой на компании и их руководителей возложена роль «малых государств» без соответствующих инструментов, навыков и права на ошибку.

Продолжение поста выше. Ответственность за результат. За какой итог человек отвечает теперь? Это, пожалуй, самое важное (было самым трудным для ребят): от «я сделал эту работу руками» к «я отвечаю за качество работы, которую усилил ИИ». Подпись под результатом по-прежнему человеческая, даже если половину черновика собрала модель. И сверх этого что появляется нового и чему придется учиться, что из привычного исчезает совсем, где теперь та точка, в которой человек создает ценность. Переформулирование крайностей в рабочие вопросы. Мы берем фразы из обоих лагерей и переводим каждую в конкретный вопрос про роль. Страх «меня заменят» становится вопросом «какая часть моей работы действительно незаменима, а что мне стоит отпустить без сожаления». Ожидание «он сделает все сам» — вопросом «что я обязан оставить за собой и за что продолжаю отвечать лично». Эмоция никуда не девается, но она перестает быть зацикленностью и становится задачей. Сборка индивидуального плана развития. Итог сессии — не общий вывод «мы за осознанное внедрение». Итог — личная траектория для каждого: чему научиться, что отпустить, во что вложиться сильнее, какие навыки добрать. Под это мы и структурировали индивидуальные планы развития. Только в этот момент трансформация перестает быть лозунгом и становится тем, что человек может присвоить и начать делать руками уже завтра. Что я вынесла из этой серии сессий. Самое ценное случилось не тогда, когда люди перестали бояться самого вопроса. Когда видно, что именно остается твоим, а что меняется, тревога спадает и энергия, которая уходила на «это добро или зло», возвращается обратно в работу. Оказалось также, что много людей (мы говорили об этом на оффлайне) делают повторяющихся агентов, дублирующих и умножающих процессы, что дает общее ощущение, что работы стало больше. Но так страшно было говорить внутри команды, какие именно процессы человек уже делает с помощью ИИ, что проще было множить агентов, чем садиться и обсуждать проблему. В целом, тема легализации ИИ — это буквально первый шаг, с которого начинаются как другие экспертные, так и управленческие процессы.