Александр Тильдиков

​​В прошлом посте я описал три типа конфликтов: явный, латентный и навязанный. Но сам по себе конфликт — это ещё не стратегия. Это сигнал. А вот что с ним делать — зависит от типа. И здесь есть нюанс, который не всегда очевиден: каждый тип конфликта предполагает свою логику входа на рынок. Свой уровень риска. Свою скорость. ▪️ Явный конфликт — самый понятный вход. Клиент уже недоволен, уже сравнивает. Ваша задача — сделать лучше, дешевле или быстрее. Додо Пицца так и вошла: пиццерии в регионах были, но качество гуляло. Стандартизация стала ценностным предложением. Риск низкий, но и конкуренция высокая — потому что этот конфликт видите не только вы. ▪️Латентный конфликт — сложнее и интереснее. Клиент не жалуется, он просто не знает, что бывает иначе. Я на лекциях иногда спрашиваю: кому нужны аптеки? Все поднимают руку. А на самом деле вам не аптека нужна, вам нужно, чтобы голова не болела. Но мир не придумал ничего лучше, чем одеться, в слякотной Москве дойти до ближайшей аптеки, странной женщине в белом халате долго объяснять, что вам нужно, и с какой-то долей вероятности получить то, что, может быть, снимет боль. Очень длинный путь от потребности до решения. И никто не жалуется — потому что привыкли. Здесь нельзя оптимизировать старое — нужно переопределить задачу. Т-Банк не стал делать «банк с короткими очередями». Он показал, что очередь вообще не нужна. Риск высокий — вы объясняете клиенту проблему, о которой он не подозревал. Но если попали — награда соответствующая. ▪️Навязанный конфликт — это про скорость. Внешние события создали пустое место, и окно не будет открыто долго. Вспоминаем наши примеры из прошлой публикации: ВПН-сервисы после блокировок, Zoom после начала пандемии — выиграли не те, кто лучше всех проанализировал ситуацию, а те, кто был готов. Риск средний, но окно закрывается быстро. Что мне кажется важным: большинство бизнесов рождаются на явных конфликтах. Это логично — их проще увидеть. Но самые интересные истории создания ценности чаще связаны с латентными конфликтами. Там, где клиент ещё не знает чего хочет.

​​Друзья, уже готовлю для вас следующий пост по конфликтам на рынке. Встретил недавно нескольких из вас, моих собеседников, в Школе, и обещал дать ответ на вопрос: "где можно услышать мои выступления?" На самом деле, сейчас из-за графика выступаю в открытых форматах нечасто. Но как раз совсем скоро, 20 июня в Школе большой праздник, День Выпускника, и меня туда тоже позвали поучаствовать в дискуссии по интереснейшей теме — озарение. Как и когда оно возникает, что такое инсайт, всегда ли инсайт становится идеей и приводит к результатам, и при чем тут стратегия. Я буду не один, модерировать дискуссию будет мой дорогой друг и коллега Денис Конанчук — у него, кстати, много регалий в Школе, а рассуждать об инсайтах мы будем вместе с Сергеем Харитоновым (Молекулярным биологом) , Игорем Пауксоном (Точка Банк) и Юлией Румянцевой (СИБУР) . В общем, должно быть интересно. Еще совсем недавно вместе со своими трудовыми товарищами и хорошими друзьями Славой Болтрукевичем и Женей Теруковым участвовали в эфире Антихрупкость 2.0 , рассуждали на тему парадоксов в бизнесе. Вживую вы, конечно, посмотреть уже не сможете, но запись точно сохранилась на медиа-площадках. Я так вдохновился этой темой, что подготовлю для вас пост. Сразу после публикации по конфликтам, если не увлекусь чем-то еще. Также в конце июня планируем провести дополнительную программу по Финансовой Стратегии — старшую и одну из самых знаковых моих программ, посвященную архитектуре стратегических решений. В общем, поводов увидеться у нас много. Приходите, буду рад.

​​Откуда берутся возможности на рынке? Не из трендов и не из мозгового штурма. Они берутся из конфликта. Из разрыва между тем, что клиент получает - и тем, что ему на самом деле нужно. На любом рынке кто-то кому-то что-то продаёт. И пока клиент доволен - рынок закрыт, вам там делать нечего. Возможность появляется, когда возникает конфликт удовлетворённости. Именно в этот момент потребитель может стать вашим клиентом. Но конфликты бывают разные. И от типа конфликта зависит всё дальнейшее - ценностное предложение, стратегия входа, уровень риска. У меня получилось выделить три типа. ▪️ Явный конфликт Клиент знает свою проблему и активно ищет решение. Жалуется, сравнивает, переключается. Например, Додо Пицца увидела это в регионах: пиццерии были, но качество было непредсказуемым. Xiaomi — то же самое: людям хотелось флагманский смартфон, но не за флагманскую цену. ▪️Латентный конфликт Клиент смирился с тем, что есть. Не жалуется, но подстраивается под неудобства. Его настоящая потребность глубже, чем то, что он покупает. Т-Банк увидел это в банкинге: люди стояли в очередях не потому, что им нравилось, а потому, что считали это нормой, никто даже не думал, что банки могут быть клиентскими Или iPhone в 2007 - никто не жаловался на кнопки, пока не увидели, что бывает без них. ▪️ Навязанный конфликт Внешние события ломают привычную форму решения. Клиент растерян и срочно ищет замену. Zoom в 2020 - пандемия уничтожила офлайн-коммуникацию за неделю. Или ВПН-сервисы после блокировок — мгновенный массовый спрос. Самое интересное — что каждый тип конфликта требует разной стратегии. · Явный — сделай лучше, дешевле, быстрее. · Латентный — покажи клиенту, что его настоящая задача другая. · Навязанный — будь первым: кто предложит работающее решение, пока окно открыто. И вот что я замечаю на программах: большинство предпринимателей хорошо видят явные конфликты. Сложнее с латентными — там нужно не слушать, что клиент говорит, а наблюдать, что он делает. А навязанные — это про скорость реакции, и здесь выигрывает не самый умный, а самый готовый. Постарайтесь покопаться в конфликтах, которые вы решаете, или даже не решаете, что еще более полезно. А я в скором времени поделюсь своими мыслями по работе с каждым из типов.

Часто на программах слышу от предпринимателей: «Мы знаем, что наш продукт хороший, но не понимаем, почему клиент выбирает конкурента». Начинаем разбираться, и выясняется, что продукт действительно хороший. Функционально. А клиент давно выбирает не функцией. Ценность — это баланс четырёх измерений: 1) насколько продукт решает задачу (функция), 2) какой опыт даёт (гедонистическая), 3) что говорит о покупателе (символическая), 4) сколько стоит ему владение (издержки). Четыре оси — и у каждого продукта свой профиль. Свой «парус». В качестве примера возьмем Кофеманию и Шоколадницу. Один и тот же рынок, но совершенно разные паруса: у первой — гедонизм и символика, у второй — функция и издержки. Ни один из профилей не лучше другого. Но каждый требует своей стратегии инвестиций. Для наглядности нарисовал два паруса на одной диаграмме (это моя гипотеза). Сразу видно, насколько по-разному два игрока одного рынка распределяют ценность. Проблема в том, что большинство компаний инвестируют равномерно — «чтобы везде было хорошо». А ресурсы конечны. Стратегия ценности — это всегда выбор: где усилить, а где осознанно снизить. Из таких мыслей у меня получился инструмент — «Парус ценности». Он позволяет за несколько минут оценить текущий профиль вашего продукта по четырём осям и спроектировать целевой. Но важно понимать: это не молоток и не лопата. Это скорее ребус. Как и все большие вопросы про ценность, он не даёт единственно правильного ответа. Ответ — тот, что устроит вас и за который заплатит ваш клиент. P.S. Собрал для вас инструмент диагностики своего паруса ценности. Если вам интересно оценить ваш продукт, выбрать стратегическое направление, составить план мероприятий, добавляю ссылку на инструмент.

​​На предпринимательском модуле Executive MBA в СКОЛКОВО поговорил с Андреем Кривенко. Меня давно занимает вопрос: что определяет стиль собственника? Не характер, не отрасль — а то, как он принимает три ключевых решения. 1. Какую цель ставит. 2. Каким инструментом её добивается. 3. И как уходит — если уходит. Назову это треугольником собственника. Разговор с Андреем — идеальный случай, чтобы этот треугольник проверить. ✔️ Цель. Цель направлена не внутрь компании, а во вне: от клиента, не от ресурсов. ВкусВилл рос на 40% в год без бюджета. Каждую осень пытались угадать, что будет в следующем году — ни разу не угадали. Планирование Андрей считает злом — не из принципа, а из опыта: восемь лет финансовым директором он наблюдал, как расходные бюджеты осваиваются блестяще, а доходные проваливаются. Обратная сторона такого подхода тоже есть: без стратегического целеполагания вы растёте органически, но можете не дотянуться до масштаба, который требует плана. ✔️ Инструмент — «Beyond Taylor», методология, которую Андрей с партнёрами строил восемь лет. Его метафора, которая для меня стоит целой лекции: Менеджер за рулём, но лобовое стекло закрыто. В наушниках голос: поверни, отожми сцепление. Управление через бюджеты и КПЭ (KPI) — это и есть тот голос. Открыть стекло — значит дать человеку картину мира и перестать командовать. Как любая модель, "Beyond Taylor" — это рамка. И у неё есть границы применимости. Она прекрасно работает в растущем потребительском бизнесе с быстрой обратной связью: купил йогурт — понравился — вернулся. Но где её пределы? В услугах для бизнеса с длинным циклом сделки? В бизнесе с тяжёлыми активами? В кризисе, когда нужен не навигатор, а жёсткая рука на руле? Сам Андрей говорит, что для маленьких компаний методология не нужна, они и так по ней живут. А ТОП из Ростеха у них «никогда не приживётся» . Интересный коридор. ✔️ Уход. Я спросил, что он почувствовал, отойдя от ВкусВилла. Ответ: «Слишком рано» . И тут же деталь: когда вся команда уезжала в командировки, именно в эти недели происходили самые большие подъёмы. _"Я начал понимать, что я лишний, даже мешаю_". Триггеры для ухода бывают разные: выгорание, конфликт, потеря смысла, появление покупателя на бизнес, смена рынка. У Кривенко — триггер архитектора: исчерпание интереса. Не выгнали, не выгорел. Андрей перерос задачу. Для человека, которого зажигает проектирование систем, работающий ритейл — решённое уравнение. Зачем решать дважды? Построил — передал — пошёл строить следующее. ВкусВилл → фонд → методология → университет → институт ИИ при МФТИ. Каждый раз сложнее. Разговор оставил чувство незавершённости — в хорошем смысле. Мы не успели поговорить о том, как Андрей строит мост между наукой и бизнесом и почему считает, что ИИ сделает качественное образование доступным за десять тысяч рублей вместо пяти миллионов. Это тема следующей встречи. А пока — вопрос к вам. Ваш треугольник: цель, инструмент, уход — как бы он выглядел?

​​Есть один надёжный способ испортить стратегическую сессию — посадить в одну комнату визионера и прагматика. Один рисует будущее на десять лет вперёд. Другой спрашивает: «А на чьи деньги?» Оба уверены, что именно он говорит о стратегии. И оба, что интересно, правы. На программе мы недавно зацепились за эту коллизию. И я подумал, что стоит поделиться — не готовым ответом, а скорее способом думать об этом. Каждый раз, начиная строить стратегию, мы мучительно выбираем, с чего начать. С большой цели? С анализа ресурсов? С того, что происходит на рынке? Или того, кто мы такие? И мне кажется, что именно здесь, в выборе отправной точки, кроется причина большинства стратегических тупиков. Я попробовал разложить это для себя. Получилась рамка — не претендую на истину, скорее гипотеза - из двух вопросов. ✔️ Первый: откуда берётся энергия стратегии? Сверху — от амбиции, от воли лидера? Или снизу — от того, что уже есть внутри: ресурсы, компетенции, природа бизнеса? ✔️ Второй: каков мир, в котором вы это строите? Предсказуемый — можно считать и планировать? Или нет — и тогда план устаревает быстрее, чем высыхают чернила? На пересечении — четыре логики. И вот что любопытно: каждая задаёт свой вопрос, с которого всё начинается. ▪️Визионерская: «Каким должно быть будущее?» Здесь всё про волю — лидер создаёт реальность, как у Макиавелли с его государем. "Tesla", Т-Банк при Тинькове — сначала образ, потом всё остальное. ▪️Ресурсная: «Что у нас есть и что мы можем с этим сделать лучше других?» Старый принцип Сунь-Цзы - побеждает тот, кто знает себя. Газпром, "Airbus" — стратегия строится вокруг актива. ▪️Эмерджентная: «Что работает прямо сейчас?» Стратегия не планируется, а проявляется — через пробы, ошибки, адаптацию. "Wildberries", "Netflix" — их путь к стримингу точно никто не чертил на салфетке. ▪️Аристотелевская: «Кто мы и чем можем стать?» У Аристотеля есть красивая мысль: у каждой вещи есть потенция (лат. dunamis), которая стремится раскрыться. "ZARA", ВкусВилл, 1С — компании, чья стратегия растёт из того, что в них заложено. Зачем мне это понадобилось? Дело в том, что выбор логики не является философским упражнением. Это выбор, который определяет всё дальнейшее: какие инструменты использовать, в какой последовательности строить стратегию, на что опираться при принятии решений. Строить стратегию изнутри, из собственных возможностей, или снаружи, из того, что увидели на рынке — это разные маршруты с разными картами. Ну и заодно это помогает понять, почему визионер и прагматик в одной комнате никак не могут договориться — они просто идут по разным картам. Это неокончательная классификация, скорее приглашение подумать вместе. Попробуйте: где на этом кресте ваша компания? И главное — это осознанный выбор или так сложилось? P.S. Если интересно, разберём в следующих постах каждую логику с примерами и подводными камнями.

​​Все мы знаем, насколько тяжело искать простые ответы на сложные вопросы. Умение ставить перед собой вопросы, на мой взгляд, является одной из самых важных приобретений человеческого интеллекта. Например, вы задумывались когда-нибудь, в чем счастье бизнеса? И бывает ли оно? Это, наверное, вечный спор – это счастье бизнеса или человека, его создавшего. Отойдём от этой дилеммы, обсудим как-нибудь, если она будет для вас интересна. Давайте просто попробуем посмотреть на счастливый бизнес. На мой взгляд, ответ лежит в понимании взаимодействия трёх основных аспектов: · Идея · Потенциал · Энтелехия (ключевой философский термин Аристотеля, обозначающий внутреннюю силу, потенциал, цель и завершенность бытия, которая переводит вещь из состояния возможности в состояние действительности и совершенства. То, что делает ваш потенциал реализованным. Это динамика потенциала в реализации идеи). Сразу немного объясню последний термин. Например, предназначение желудя — стать дубом (идея). И у него есть для этого потенциал. Не все желуди вырастают в дуб — их могут раздавить, съесть и т.п. Когда он, наконец, становится дубом, это его энтелехия. И все эти три элемента должны в идеале должны реализовываться. Суть получается такая: сильная идея, достаточный потенциал и эффективная реализация потенциала. Сопоставление этих трех аспектов ведет к тому, что мы должны очень четко понимать, где мы находимся. Если мы сравниваем идею и потенциал и их реализацию, получается 4 квадрата. 1. Потенциал реализован, идея сохранена Когда идея и потенциалы реализованы, все сошлось, все получилось — бизнес счастлив. 2. Идея сохранена, потенциал не реализован Если есть хорошая идея и не хватает потенциала — это нереализованная душа. У тебя великолепная идея, но ты не нашел потенциал для ее реализации. Либо потенциала нет: команды, ресурсов не хватило, т.п. 3. Идея утрачена, потенциал реализован Например, вы создаете компанию, у вас великолепная идея «мир сделать счастливым», а потом сталкиваетесь с тем, что надо просто продавать дешевые продукты. Можете даже достичь хорошей выручки с неплохой прибылью. Но где в этом идея? Получается, вы реализовали потенциал, но не реализовали идею. Реализация потенциала безыдейно — это зомби-рост. Есть какая-то оболочка, но в ней нет души. 4. Идея не сохранена, потенциал не реализован Когда ни того ни другого нет. Это фантазия, пустая задумка. И если говорить о квадратах 3 и 4 — это не тот бизнес, который мы задумывали, и вряд ли сделает предпринимателя счастливым. А истинное счастье бизнеса и предпринимателя, наступает именно в квадрате 1, когда сохранена идея и реализован потенциал.

Друзья, наконец-то настало время для возвращения. Извините, что так долго не писал. Я мог бы назвать кучу отговорок, типа много работы, программы чередой, и т.п. и т.д., и все они, кстати, были бы правдой. Но наверное главной причиной было банальное отсутствие идей, которыми я действительно хотел бы с вами поделиться, на что мне было бы не стыдно тратить ваше драгоценное время. В долгом отсутствии есть свои плюсы. У меня появились новые идеи и наработки, которыми я с радостью буду делиться здесь с вами. Мы возобновляем работу канала и уже готовим для вас новые публикации. Пока мы работаем над первым за долгое время содержательным постом (обещаюсь сделать его не позднее середины сентября), я с радостью хотел бы рассказать и про нашу академическую работу с моими друзьями и коллегами в Школе. Пока я лентяйничал и ничего для вас не писал, мои коллеги активно публиковались. Школа собрала всех нас в одном месте, и теперь вы тоже можете посмотреть не только мои мысли, но и познакомиться c моими коллегами-профессорами Школы.

​​С интересом читаю ваши комментарии. Решил ответить на них публикацией. К прошлым моим мыслям было несколько схожих замечаний о том, что бизнес - это не только про деньги. Изадор Шарп, как и я, с этим бы согласился. Недавно меня спросила знакомая, читаю ли я художественную литературу и могу ли что-нибудь порекомендовать. Я ответил первое, что приходит на ум: “Шарп”. Речь идет о книге “Философия гостеприимства Four Seasons: Качество, сервис, культура и бренд” Изадора Шарпа. Еще одна отличная книга-“собеседник” для летнего чтения о стратегии и целеполагании. ✔️В этой книге есть по-настоящему все: постоянное совершенствование продуктов, изменение цели, гипертрофированный рост, любовь к делу, изменения зрелого бизнеса. Все зависит от того, кто читает и какие вопросы задает. ✔️Повествование ведется очень простым языком, это и позволяет увидеть все что угодно. Почему я советую книгу о Four Seasons и считаю ее отличным “разговором на подумать”: • Во-первых, это хорошая история про рост — эта глобальная компания строилась 12 лет. • Во-вторых, поразителен пример того, как Шарп подходит к формированию бизнес- и финансовой модели. Номер гостиницы стоит миллион долларов, и на этом строится вся экономика бизнеса — исходя из конкретной стоимости и точки дохода. • В-третьих — как Шарп относится к сервису. Кстати, автор в этой связи все время говорит о миссии, его ключевые слова — “превосходный сервис”. Он хотел превзойти всех. • В-четвертых — инновации. Оказывается, 80% изобретений в гостиничном бизнесе сделано Изадором Шарпом. Именно он стал оставлять тюбики и пузырьки с шампунем. А ведь он начинал в старых отелях, переделывая их. Так, для него было важно обеспечить “великолепный сон” — подушки и матрасы должны были быть лучшими. • В общем — Шарп настоящий “маньяк” в хорошем смысле. У него мания сервиса, любви к тому, что он делает 🙂 И подумайте! За 12 лет сделать такое в Канаде, которая тогда была практически сельской страной. ✔️Заметьте, в этом бизнесе наглядно видно, как важна глобальная цель — и она вообще не денежная. Чем занимается автор? — бизнес, любимое дело, ценности. Это не про деньги. Деньги по мнению Шарпа — это KPI, которые приходят, если ты делаешь все верно. ✔️В книге явно сквозит одно — это люди и все, что с ними связано. И даже если читать ее поверхностно, совсем не вдумываясь, она про сервис — как его развивать, как постоянно инновировать продукт, формат отеля. Сервис — это люди, как их учат, как они к этому подходят. Я “проглотил” эту книгу всего за пару дней, но почерпнул идеи и философию на многие разговоры и размышления. Зачастую успех зависит от того, что нематериально. От убеждений и идей. От замыслов, которые незримы. - Изадор Шарп

​​Ну что, Друзья, уже не ждали? Я не забыл вас и не "опять пропал", просто никак не успевал поделиться с вами своими мыслями из-за плотного графика. А их набралось много за то время, пока мы не общались! 😉 Животное знает, что ему нужно, ведь это определяется инстинктами. Человек — нет. Особенно, если у него все есть. Быть человеком — значит найти смысл. Недавно на программе СКОЛКОВО EMBA ко мне подошел студент и поделился, что вкладывает в бизнес только собственные деньги, потому что их у него более чем достаточно. Все удается. Но если присмотреться — человек занимается средним ростом, а мог бы достигнуть ошеломляющего. Сейчас объясню. ✔️Если не ограничивать рост своего бизнеса, будет ли хватать только собственных денег? Представьте: много проектов и видов деятельности, постоянно открываются отделения или филиалы, появляются новые продукты. Все это требует инвестиций. ✔️Получается, денег бывает достаточно тогда, когда цели не амбициозны. Фактически, бизнес начинает быть в зависимости от собственного капитала — наличие только собственных денег в этом случае диктует темпы роста бизнеса. И это постепенно убивает его. Недофинансированный, недоразвитый, он быстро остается позади более амбициозных конкурентов. ✔️Выражаясь высокопарно — амбиции должны соответствовать тому шансу, который предоставляет судьба. Ведь бизнес — отдельная субстанция, даже организм, партнер; одновременно объект и, если хотите, личность. Наверное, многие из вас слышали о новой тенденции в Европе выдавать паспорта рекам и лесам, чтобы наделить их такими же правами, как и человека. Оригинально, правда? :) Что, если такие меры применить и к бизнесу? ✔️К сожалению, когда бизнес достигает определенного уровня, амбиции "замыливаются”. Цели становятся посредственными. Даже появляется иллюзия стабильности, которая, как мы видели выше, убийственна. Эту ситуацию здорово разложил Виктор Франкл в своей книге “ Человек в поисках смысла ”, которую, кстати сказать, часто дают слушателям в пакетах для чтения на программе Практикум. Начал ее рекомендовать еще Андрей Волков в своей “библиотеке альпиниста” перед экспедициями на Камчатку. Благодаря ей в свое время рождалось много интереснейших, глубоких дискуссий и обсуждений. ✔️ Так вот, “Человек в поисках смысла” — книга о многом. И интересно то, что она перекликается не только с жизнью в целом, но и с бизнесом. Здесь тоже необходимо опираться на две вещи: нужно и должно. ✔️Если цели не обрисованы и нет амбиций (мотива), нет обязательств перед бизнесом (стимула), начинается “старость” — не в возрасте, а в бизнесе. Это и есть выгорание. Франкл использует пример человека в его жизненном пути, но это очень важно и для предпринимателей / бизнесменов. ✔️ На мой взгляд, летом в сезон отпусков важно иметь пару-тройку "книг-собеседников". Виктор Франкл — определенно такой. Читаешь несколько страниц и закрываешь книгу, размышляешь. Улыбаешься своим мыслям. Возвращаешься. Очевидно, технически книгу можно осилить и дня за три, но умом — вряд ли. Удачного вам отпуска, Друзья. Отдыхайте, думайте. Не я же один собираюсь в отпуск, правда? :)