Заметки Аджайл-коуча

📝 Вчера в рамках встречи с участниками программы в Школе управления Сколково была презентована Модель четырех полей устойчивости команды – подход, который помогает видеть организацию как систему систем и по‑новому работать с тревогой в бизнесе. ➡️ Что было на встрече? • говорили о том, как тревога может перерабатываться внутри компании в ресурс устойчивости, и как "протекать" между уровнями, усиливаться и приводить к срывам сроков, выгоранию и увольнениям. • отдельно остановились на роли Лидера в этой системе: в текущих реалиях именно на его плечах лежит дополнительная ответственность выдерживать неопределенность и тревогу – свою и команды – и не просто выдерживать, а перерабатывать в понятные планы, задачи и действия. Это про ту самую функцию "контейнирования", без которой невозможно ни доверие, ни адаптивная устойчивость организации. • участники были активно вовлечены в диалог. Им был задан вопрос: "Если компания на стратегической сессии решила, что надо внедрить ИИ, о чём должна задуматься топ‑команда?" – и первый ответ прозвучал очень зрелый: "Зачем внедряем?". Когда договорились, что с вопросом "зачем?" всё более‑менее понятно, участники переключились на "Как внедрять?" – и кто‑то даже с иронией написал в чат: "Промт?". 🔔 На самом деле ответ и простой, и сложный одновременно. Каждый раз, когда топ‑команда принимает решение о внедрении чего‑то нового (будь то ИИ или любая другая трансформация), ей важно задуматься, как это изменение повлияет на всю систему: процессы, людей, их роли, идентичность и зоны ответственности. А значит, на стратегической сессии должен появиться не только красивый лозунг "внедряем ИИ", но и живой, реалистичный план интеграции с учетом влияния на всю систему. И план этот должен создаваться здесь и сейчас, а не "потом как‑нибудь по дороге". Когда этого не происходит, люди не просто "сопротивляются изменениям". Тревога в системе растет, на местах включаются защитные сценарии, а там, где возникает информационный вакуум, обязательно появляется пространство для додумываний, слухов и утраты лояльности именно тех людей, без которых внедрение и последующая эксплуатация любых изменений будут невозможны. 🔍 На встрече была представлена матрица 4- сценариев и детально разобран один из сценариев Модели четырех полей – "Распад и защита". ⚠️Это тот случай, когда тревога проходит через организацию, но не становится задачей: её не удерживают ни на уровне внутреннего организационного поля, ни внутри команд, и она превращается в контроль, молчание, конфликты и выгорание. И чаще всего – это исходит от незрелого лидера. Картинка к посту – как это выглядит в системе и почему лидеру так важно вовремя замечать нарастающее напряжение и превращать его в совместное мышление, а не в защиту любой ценой. Тема очень откликнулась участникам программы: было много не только вопросов, но и честных, глубоких дискуссий о том, как их собственные команды сегодня справляются с тревогой и изменениями. Совсем скоро мы сделаем страницу для нашей модели и вы сможете с ней познакомиться более детально. На связи была, команда “Лаборатория ПроЛидеров” | ProLeadersLab® 👩‍💻 Max | Сайт

Книжный Zoom‑клуб: нам 3 года! 📍 24 августа 2026 года нашему открытому книжному Zoom‑клубу исполняется 3 года – и в эту дату мы встречаемся, чтобы отметить день рождения и обсудить новую книгу для осмысленной жизни. В этот раз читаем и обсуждаем книгу Джима Коллинза 🔖What to Make of a Life: Cliffs, Fog, Fire and the Self‑Knowledge Imperative – книгу о том, как строить и перестраивать свою жизнь в моменты “крутых обрывов”, в тумане неопределенности и в поиске внутреннего огня. Эту книгу рекомендовал Герман Оскарович Греф на конференции “Больше чем менеджмент” как важное чтение о смысле и выборе в быстро меняющемся мире. На встрече: • делимся впечатлениями от книги и любимыми цитатами • обсуждаем свои личные «обрывы» и «туман» и то, как мы с ними справляемся • собираем идеи, как поддерживать свой внутренний огонь на длинной дистанции 🗓 Дата и время: 24 августа 2026, Zoom Формат: открытая встреча, можно присоединиться даже если вы не успели дочитать книгу до конца – мы всегда оставляем пространство для вопросов и размышлений. Присоединяйтесь, если вам откликаются вопросы: • “Что сделать из своей жизни?”, • “Как находить путь в неопределенности?” и • “Как не потерять себя на поворотах?”. Max | Сайт

🚨 Почему без управления конфликтами в команде в 2026‑м руководителю в России уже никак Если вы руководите командой в России в 2026 году, вы это уже чувствуете: фон напряжения вырос, и конфликты стали не исключением, а нормой. 🌅 Гибрид, постоянные изменения, высокая нагрузка на ключевых людей – всё это делает конфликты в команде ежедневной реальностью, а не “редкой проблемой”. И вопрос стоит уже не “почему у нас конфликты”, а “умею ли я ими управлять так, чтобы команда не разваливалась, а крепла”. При этом до сих пор живёт опасный миф: Если у нас конфликты – значит, у меня плохая команда или я плохой руководитель. Из‑за этого большинство делает одно и то же: • не поднимает сложные темы; • надеется, что “само рассосётся”; • реагирует только тогда, когда всё уже взорвалось. 😺 Что происходит в итоге: • сильные люди тихо дистанцируются и уходят в “делаю по минимуму”; • самые пробивные начинают продавливать свои решения в обход диалога; • самые спокойные выгорают и однажды просто уходят. И это уже не про “психологию” – это про бизнес: срывы сроков, ошибки в продуктах и проектах, потери людей и денег. 🔍 Важно сменить оптику. Задача руководителя – не “убрать конфликты”. В живой мотивированной команде это невозможно. 🔝 Задача – научиться управлять конфликтами в команде так, чтобы: • вовремя видеть, где спор превращается в разрушение; • держать себя в руках в момент напряжения; • выбирать стратегию реакции под ситуацию, а не действовать по старому шаблону; • переводить энергию конфликта в изменения: в процессах, ролях, договорённостях. 📍 Именно под это мы сделали онлайн‑тренинг “Стратегии эффективного управления конфликтами” – 3 дня онлайн: • диагностика ваших стратегий, • конфликтный профиль команды и • отработка сложных разговоров на реальных кейсах. Напишите в комментариях: с чем вы чаще сталкиваетесь в своей команде – с открытыми конфликтами или с тихим, скрытым напряжением? #конфликты #стратегия_управления_конфликтами #конфликты_в_командах

Июнь - это время, когда пора пересмотреть стратегию или даже наконец-таки за неё взяться. Сегодня подготовили для вас короткую статью с важными акцентами - на что обратить внимание при подготовке и проведении стратсессии, чтобы стратегия реализовалась и были достигнуты поставленные целей. ↗️ Стратсессия в эпоху ИИ: почему мы вновь говорим про Disrupt и о важности системного мышления Читать можно уже на: • vc.ru • Dzen • LinkedIn На связи была Команда “Лаборатория ПроЛидеров” | ProLeadersLab® #Стратегия #Стратсессия

🗂 2026 📂 2025 🗂 2024 https://proleaderslab.ru/ #МудростьНедели #ВдохновениеНедели #ЦитатыНедели Max | Сайт

Делимся с вами одной главой из 21 нашего черновика книги: "Управление под давлением. Российская практика: скрытая цена тревоги для собственников, генеральных директоров и топ-менеджеров" Читать можно на: • Дзен • LinkedIn Будем ждать вашей обратной связи 🔥

Четверг - время переходить от мягких навыков к твердым (от soft-skills к hard-skills) Когда в стране финансовый кризис, продуктовые команды начинают “воевать с затратами”. Кто‑то режет маркетинг, кто‑то – людей, кто‑то – всё подряд. ⚡️ Но на самом деле первым под нож должен пойти не бюджет, а хаос в бэклоге. 📌 Что делает кризис с продуктом без бэклога и карты пользовательских историй (USM) В спокойные годы это ещё как‑то едет. В кризис – начинает разрушать продукт. • В бэклоге лежат сотни задач, написанных разными людьми в разное время. Половина уже не имеет отношения к реальности 2026 года. • Команда осваивает спринты, борды и статусы, но никто не может ответить: а путь клиента вообще закрыт? Где он ломается? Где мы теряем деньги? • “Техдолг” звучит как страшное слово, но владелец продукта не видит, где именно он превращается в дорогие ошибки и сорванные сроки. 💱 В итоге продукт дорогой, сложный, медленный и не отвечает потребностям текущей реальности. 🔥 Как помогает управляемый бэклог в кризис Управляемый бэклог – это не просто “красиво оформленные задачи”. Это способ лидера продукта принять взрослое решение: что мы делаем сейчас, а что больше не имеет права занимать ресурсы. В период финансового кризиса грамотная работа с бэклогом позволяет: • Жёстко пересобрать приоритеты под новую экономику – курс, поведение клиентов, сокращённые бюджеты. • Вынуть из бэклога идеи, которые “были классными три года назад”, но больше не бьются с рынком. • Сфокусировать команду на задачах, которые поддерживают ключевые шаги пути клиента и выручку, а не просто «красоту продукта». Но бэклог сам по себе – всего лишь список. Чтобы он стал инструментом, нужно видеть целостную картину. ℹ️ Зачем в кризис нужна Карта пользовательских историй User Story Map – не “ещё одна Agile‑практика”, а инструмент диагностики: она показывает, как на самом деле устроен путь клиента и где ваша организация мешает ему пройти этот путь. 🔥 Карта позволяет в нынешних условиях: • Увидеть, какие шаги клиента закрыты, а какие оставлены на “потом” – и именно там вы теряете деньги. • Понять, где команда раз за разом идеализирует второстепенные куски, но до критического функционала так и не доходит. • Вскрыть орг.дизайн: через карту становится видно, что для одного шага пользователя вам нужно задействовать три - четыре команды, и именно поэтому всё медленно, дорого и больно. 🔔 Кризис тут лишь усиливает то, что и так было: проблемы оргструктуры и приоритизации внезапно становятся вопросом выживания продукта, а не “зоны дискомфорта”. ✔️ Когда у лидера продукта есть и управляемый бэклог, и карта пользовательских историй, он: • Перестаёт обсуждать “сделаем/не сделаем фичу” и начинает обсуждать: какой шаг пути клиента мы спасаем и как это повлияет на деньги. • Может аргументированно говорить с собственниками и финансистами не на уровне “нам нужно ещё два спринта”, а на уровне: если мы не закроем вот этот шаг, мы будем продолжать терять клиентов здесь‑то и здесь. • Получает опору для непопулярных решений: заморозить направление, переформировать команды, пересобрать план релизов – не потому что “так хочется”, а потому что карта и бэклог честно показывают, где сегодня лежит ценность. В условиях российского финансового кризиса это уже не про “красивый Agile”. Это про то, будет ли у продукта шанс пройти через турбулентность. 🔍 Если вы узнаёте себя в описании: • бэклог разросся до состояния, когда страшно к нему подступиться; • вы чувствуете, что команда много работает, но путь клиента всё равно дырявый; • кризис заставляет “резать косты”, но не даёт понимания, что именно можно вырезать без самоубийства для продукта, 👉 тренинг "Управление бэклогом продукта и построение Карты пользовательских историй” как раз про это.

Сегодня среда и мы с постом про конфликты, но не в теории, а в очень практичной плоскости – там, где дружба, партнёрство и совместные проекты неожиданно упираются в один вопрос: “А кому это вообще принадлежит?” Мы часто заходим в совместную работу: проект, стартап или партнёрство “по-человечески”: по дружбе, по доверию, по принципу “давай сделаем вместе, а там разберёмся”. На старте всем кажется, что всё честно, “мы же не только про деньги”, “главное – реализация идеи, создание продукта”. А потом появляется успех, внимание, деньги, приглашения, новая должность. И вдруг то, что когда-то создавал один человек, начинает называться “нашей общей работой”, а из общего были только созвоны и регулярные споры о чём угодно, но только не об идее и её реализации. Или компания, в которой вы годами создавали продукт, спокойно говорит: “Всё, что сделано здесь, принадлежит нам. Вы ничего забрать не можете”. Конфликт в этот момент – не случайность. Это закономерный результат того, что: • роли не были проговорены, • вклад не был зафиксирован, • границы интеллектуальной собственности были размыты, • ожидания “по справедливости” так и остались только в голове. И дальше запускается классическая воронка конфликтов: • обида и ощущение “у меня украли”; • ответная реакция – “ты сам всё подписал / сам согласился”; • разрыв доверия и невозможность продолжать вместе, даже если продукт объективно успешен. Парадокс в том, что многие конфликты вокруг авторства и партнёрств можно было предотвратить задолго до “больших денег”, если бы мы умели: • вовремя замечать зоны риска, • говорить о неудобных вещах до того, как станет поздно, • структурировать договорённости так, чтобы они выдерживали давление успеха. И вот здесь включается та самая стратегическая работа с конфликтами. Не “когда уже всё горит”, а на этапах: сбор команды, запуск проекта, согласование ролей, обсуждение будущего продукта и прав на него. Если вы: • запускаете совместные проекты, • работаете в партнёрстве или в компании с сильной экспертизой, • уже сталкивались с конфликтами вокруг авторства, признания, вкладов и “кому всё это принадлежит”, то для вас будет полезен наш тренинг «Стратегии эффективного управления конфликтами». Мы будем разбирать: • как видеть потенциальный конфликт, пока он ещё маскируется под “мы же договоримся”; • как разговаривать о деньгах, авторстве и власти так, чтобы не разрушить отношения; • как выстраивать рамки и соглашения, которые выдерживают успех, а не ломаются при первом же серьёзном результате; • что делать, если конфликт уже начался, и как выйти из него так, чтобы не потерять ни себя, ни весь проект. Если вам важно не просто “гасить пожары”, а научиться заранее проектировать отношения так, чтобы они выдерживали рост, этот тренинг точно для вас Потому что конфликты в партнёрствах и командах неизбежны. Вопрос только в том, будут ли они разрушать ваши проекты или усиливать вашу стратегию. #конфликты #conflicts

🗂 2026 📂 2025 🗂 2024 https://proleaderslab.ru/ #МудростьНедели #ВдохновениеНедели #ЦитатыНедели Мы на других площадках: *️⃣ Vk *️⃣ Max

Наш первый шаг 🔥 Рады анонсировать, что для нашей Модели четырёх полей устойчивости команды мы создали группу в Linked, где будем публиковать на русском и английском языках Эта группа объединяет СЕО, HR и консультантов, которые используют 4FMTR® для диагностики устойчивости команд, сопровождения изменений и превращения тревоги из дезорганизующего фактора в ресурс совместного мышления и развития. В группе мы обсуждаем Модель четырёх полей устойчивости команды (4FMTR®) – рамку, которая помогает увидеть, как тревога под давлением влияет на поведение команды, принятие решений и результаты бизнеса. В ней будут статьи, кейсы, вопросы для самодиагностики и размышления из практики. Присоединяйтесь С уважением, Анастасия Бутова‑Никишина Автор 4FMTR® и основатель ProLeadersLab®