UpScale11

А глаз у него горит? Поговорили в клубе CMO о жизненном тонусе. Вывод один - быть собой :) 1️⃣У людей разные - природная мощность, объём энергии, способ быть живыми. И если натянуть себя на образ «энергичного лидера», мы получим насилие над собой. Начинать лучше с вопроса: “какой я на самом деле и как из этого создать свою жизнь?” 2️⃣Современная культура продаёт людям состояние вечного «эффективного старта». Модно быть человеком, у которого всё вжух: он лёгкий, сексуальный, общительный, бодрый, всем интересный, быстро заводит связи, рассказывает инвесторам про будущее. Главная ловушка тут - начать изображать чужой образ “заряженного” человека. 3️⃣Когда человек по-настоящему влюблён в профессию, идею, это не надо специально продавать, это видно. Он может быть неидеален, но рядом с ним появляется ощущение: человек действительно хочет делать то, что делает. 4️⃣Самые несчастные люди - те, кто смогли продать не свою версию себя. Вопрос «как не потратить следующую часть жизни на роль, которая внутри - тебя не продолжает?». 5️⃣Нормализация лидеров убивает живое Когда лидеров начинают улучшать по чек-листу — будь эмпатичным, коучинговым, гибким, правильным, есть риск выхолостить то, что и делало человека сильным. Не все деструктивные особенности надо романтизировать, но и превращать человека в стерильную норму — плохая идея. 6️⃣Радость от успехов исчезает, когда жизнь превращается в график, который всё время должен идти вверх, потому что сразу становится новой нормой. Проблема зрелого успеха в том, что психика перестаёт получать от него питание, всё сразу превращается в следующую задачу. 7️⃣В аграрном цикле были: подготовка, большой труд, сбор урожая, радость и лень. В управленческой жизни часто остаются только подготовка и пахота. В итоге у человека нет фазы присвоения результата и нет фазы восстановления. А без этого трудно не только жить, но и придумывать будущее. 8️⃣Отдыхать страшно, потому что кажется: если я выдохну, меня заменят: рынок непонятный, вакансии сложные, молодые сильные, выдохнуть нельзя. Пауза кажется не заботой о ресурсе, а угрозой статусу. 9️⃣ «Сделай свою McKinsey» -право менять правила игры внутри роли. Создавать собственный способ быть в роли CMO, CEO, партнёра. 1️⃣0️⃣Практики. Рефрейм . Можно идти на встречу с мыслью «зачем я опять согласилась», а можно спросить себя: «а что, если сегодня случится хороший разговор, знакомство, поворот, интерес?» Выгружаться из привычной роли. Зайти в новый контекст не своим обычным способом. А как я могу быть иначе? Регулярно проверять состояние. Что со мной, где я, что меня сейчас держит, что забирает. Ресурсная карта: что даёт силы и что забирает. Аскеза как способ вернуть вкус. 1️⃣1️⃣Самопринятие и самоуважение — разные вещи Самопринятие — это «я на своей стороне, даже когда я неидеальна». Самоуважение — это «я делаю вещи, после которых могу себя уважать». «Будь к себе мягче» - не всегда работает, для многих сильных людей важно снова почувствовать: я делаю то, что для меня имеет вес. 1️⃣2️⃣Быть привлекательным для всех невозможно Желание нравиться всем похоже на очень утомительную и довольно опасную фантазию. Но у лидера есть разные аудитории: акционеры, команда, рынок, клиенты, партнёры, и с каждой нужно уметь говорить достаточно внятно, понимая, кому, зачем и в каком качестве ты нужен. 1️⃣3️⃣Очень хорошая замена слову «привлекательность» — уместность. Не надо всем нравиться и превращаться в корпоративного котика. Но надо понимать контекст, людей и задачу. Важна точность: где я сейчас, с кем я говорю, какую задачу решаю и что моё состояние делает с людьми вокруг. 1️⃣4️⃣Рынок не даёт бенчмарка, каким должен быть сильный лидер, поэтому важнее становится способность собрать работающую версию себя. Это освобождает: не надо пытаться стать усреднённым «лидером будущего». 1️⃣5️⃣Если жизнь держится на одной роли, ее потеря становится потерей себя. Это высокая ставка и лучше заранее создавать опоры — отношения, интересы, публичность, знания, проекты, которые не зависят от корпоративной позиции. 1️⃣6️⃣Сколько жизни в вашей жизни? Анна Паршина | Будущее говорит

День выпускника СКОЛКОВО 2026. 20 лет Школе. Сессия Нетривиальные решения в бизнесе: от инсайта к результатам. Сергей Харитонов Молекулярный биолог, научный сотрудник Института биологии старения и медицины здорового долголетия, директор по инновациям и развитию продукта NUTRO FOUND Игорь Пауксон Директор по работе склиентами, Точка Банк Александр Тильдиков Профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО Юлия Румянцева Директор дивизиона, СИБУР Артур Очеретный Выпускник Школы управления СКОЛКОВО Денис Конанчук Директор Департамента корпоративного обучения Школы управления СКОЛКОВО, академический директор корпоративных программ На сессии аншлаг. Тезисы: 1. Для возникновения пространства для инсайта должен создаться «тупик». Внутренний или внешний. Это научно доказано. Это первое условие. 2. Инсайт это мысль, которая вступила в резонанс с опытом, данными и бессознательным. Опыт - ты должен сам прожить. Нельзя получить инсайт относительно того, отчем не имеешь представления. Цифры должны создавать контекст. И происходит инсайт бессознательно - это не то, чтобы мы их могли планово ловить на стратсессии. 3. Природа инсайта может быть крайне разнообразной: иногда это может совсем не относится к предмету инсайта 4. Важно не путать распознавание паттернов, полевые исследования и другие важные для бизнеса процессы и научное понимание инсайта. 5. Что является условием для инсайта? - способность понимать аллегории и начитанность. лучше всего читать философию и практиковать образное мышление - разносторонний опыт и открытость мышления - инвестиции в свою сложность: спорт, музыка и др - познавайте свои чувства - ищите среды для обмена - биология: фаза сна n2 - это среда для инсайтов - тишина/ вакуум - необходимое условие - инфраструктура - место и люди где вы проводите время - нужно сохранять изменчивость и пространство для отбора - проблема должна атрибутироваться не к себе, а к среде Инсайт- это работа Важно не бросать. Анастасия Хрисанфова UpScale11 Институт будущего

Смысл - это эскиз будущих действий. На конференции Больше чем менеджмент посчастливилось задать вопрос Александру Григорьевичу Асмолову. Я спросила, можно ли вообще говорить о выдающихся организациях будущего: что делает их такими, есть ли уже примеры или хотя бы зачатки таких организаций в России? Александр Григорьевич ответил так: «Есть замечательные вопросы на засыпку. Всегда легче называть выдающиеся организации прошлого, чем говорить об организации будущего. Я поэтому спрячусь в этом. Римский клуб был выдающейся организацией будущего. Его работа “Пределы роста” была блистательной совершенно работой. Сегодня появляются такие организации. Их очень мало. Буквально пять лет назад в Кембридже появился Центр прогнозирования экзистенциальных рисков. Это очень интересная и мощная структура, которая занимается этими вещами. По сути дела, я не буду заниматься сейчас перечислением, но прежде всего я хочу сказать, что лучшей формой организации и прогнозирования будущего является мощная фантастика. Именно фантастика. Есть форма организации будущего при адаптации к тому, чего еще никогда не было. Мощной формой подготовки к будущему является то, что великий Бахтин назвал смеховая и карнавальная культура, которая подготавливает не общие пути развития. Это тоже великолепные организации будущего. Культура, которая в буквальном смысле заставляет вас мыслить. Думать о будущем. И главная организация будущего, она не имеет имени, но она та, которая позволяет нам жить в празднике воображения. Вот если мы, самое сложное — воображение, если мы можем заглядывать в будущее, об этом я принес несколько книг, одна из них называется “Видеть, предвидеть, действовать”. Вот эта формула “видеть, предвидеть, действовать” автора теории вероятностного прогнозирования будущего — это великая формула. А назвать по имени эти организации нигде, к сожалению, не могу. Спасибо». А в файле для вас я собрала максимально подробно тезисы выступления А.Г. Асмолова - прекрасное чтение вам в подарок под вечерний бокал или завтрашний утренний кофе. Читайте, делитесь впечатлениями и самим файлом. Анна Паршина | Будущее говорит Институт Будущего

«Больше, чем менеджмент» Трек ЛЮДИ. Команда будущего: роли и компетенции в эпоху ИИ. Спикер: Сергей Пивень, Управляющий партнер по поддержке бизнеса Авито Модератор: Джангир Джангиров, Сбер Сергей процитировал Германа Грефа: настолько все заняты изобретением новых моделей, что, может быть, где-то отстают в тестировании границ моделей сегодняшних. Как Авито запускало ИИ -трансформацию: Когда стало понятно, что нам нужна Ai first организация, мы запустили работу с AI чемпионами. Их задача была формировать и проверять гипотезы в отношении применения ии в своих направлениях. Сегодня у нас уже сотня таких чемпионов. Мы смотрим проникновение ИИ среди сотрудников. Сегодня это уже 25%. ИИ людей не заменят, но люди владеющие ИИ заменят тех, кто им не владеет. Культура - это по-прежнему важнейший элемент. Опросы вовлеченности - это регулярный процесс, который показывает с чем в первую очередь нужно работать. Что есть в культуре Авито не меняется? - Все отмечают, когда приходят, что в компании «Все помогают» и это без что всяких документов. - В культуре Авито есть понятие «выровняться» — понять, что у вас с собеседником общая система координат. В Авито интересно устроено управление: 2 управляющих партнера, которые управляют в партнерстве. Как вы работаете с будущим? - это вопрос, который мы с Аней Паршиной задаем сегодня спикерам- лидерам компаний Мы работаем через ставки. У нас довольно изменчивая среда и это требует от нас делать ставки и постоянно их пересматривать. В технологиях мы понимаем, что можем делать ставки на 1,5 года вперед и постоянно их пересматривать, когда происходит следующий виток. Анастасия Хрисанфова UpScale11 Институт будущего

Дмитрий Конов, Российский научный фонд, экс-глава Сибур ✳️Мир будущего - это мир понимания других людей ✳️Трансформация - это не праздник будущего, а тяжёлая управленческая работа по обновлению компании до того, как её успешные решения начнут превращаться в старые привычки. 1️⃣Право на ошибку зависит от типа риска. Ошибка в модели расчёта экономики клиента может быть прощена и исправлена. Несогласованное изменение правил, которое приводит к аварии на производстве, не может быть «опытом для обучения». Не всякая смелость полезна. 2️⃣Трансформация нужна не только тогда, когда внешний мир резко изменился. У любого продукта, функции, проекта, компании есть жизненный цикл. Что-то достигает пика, а потом начинает деградировать. 3️⃣Самая очевидная задача руководителя — видеть, чего компании не хватает по отношению к внешней среде. Менее очевидная — видеть, что деградирует внутри, даже если снаружи пока ничего драматичного не происходит. 4️⃣Любое хорошее дело, если им не заниматься дальше, начинает деградировать. 5️⃣Поэтому трансформация — это не всегда реакция на угрозу. Иногда это профилактика внутреннего старения. 6️⃣Люди не любят изменения, обычно никто не хочет меняться. 7️⃣У большинства сотрудников есть несколько устойчивых убеждений. Первое: я делаю самую важную работу в компании. Второе: я не очень понимаю, что делают многие другие, но подозреваю, что делают они это плохо. Третье: я нахожусь в худших условиях, чем другие, потому что кого-то другого точно любят больше. И вот к человеку с этими убеждениями приходит руководитель и говорит: нам нужно трансформироваться. Неудивительно, что первая реакция — сопротивление. 9️⃣Для сотрудников трансформация часто выглядит не как развитие, а как наказание. Как будто компания говорит: то, что вы делали раньше, недостаточно хорошо. Ваш результат не признан. Ваш труд обесценен. Отдохнуть нельзя, насладиться сделанным нельзя, вас снова куда-то гонят. 9️⃣В этом смысле слово «соковыжималка» в разговоре очень важное. Постоянная трансформация может давать бизнес-результат, но для людей она часто звучит как отсутствие признания. Поэтому хорошая трансформация начинается не с приказа «теперь все меняемся», а с подготовки отношения к изменениям. 1️⃣0️⃣Один из рабочих механизмов — найти людей, которым интересно попробовать новое, дать им возможность экспериментировать, не требовать немедленного масштабирования, посмотреть, у кого получается. Потом те, у кого получилось, начинают выглядеть «модно». Не в смысле внешнего хайпа, а в смысле внутреннего статуса: они поймали новую тему, получили результат, стали примером. Так изменения начинают распространяться не только через распоряжение сверху, но и через социальное доказательство внутри организации. Люди видят: это не абстрактная дурь руководства, у кого-то рядом действительно получилось. 1️⃣1️⃣Sense of urgency можно создавать. Руководитель так или иначе навязывает организации свои взгляды, создаёт напряжение вокруг темы, выбирает инструменты распространения. Это часть стратегии внедрения. Без него организация часто продолжит жить так, как жила. 1️⃣2️⃣Команда не остаётся одной и той же на всём пути трансформации. Более того, она почти никогда не остаётся прежней. Разные этапы компании требуют разных людей. То, что было нужно в 2006 году, могло уже не подходить в 2010-м. То, что работало на этапе больших строек, не обязательно работает на этапе стабилизации и операционной эффективности. 1️⃣3️⃣Сильная команда -не обязательно вечная команда. Иногда способность компании развиваться зависит от того, насколько честно она обновляет людей, роли и компетенции. 1️⃣4️⃣Универсального баланса между стабильностью и развитием нет. В разные моменты компании нужны разные вещи. Иногда нужно стандартизировать. Иногда — открыть пространство для поиска. Анна Паршина | Будущее говорит Институт Будущего UpScale11

Некторые тезисы (авторская интерпретация) по итогам выступления Германа Грефа на открытии конференции «Больше, чем менеджмент», которое завершилось минуту назад. Выбрала те тезисы, которые максимально пересекаются с тем, над чем мы работаем. Общие тезисы про технологии: - ИИ Трансформация - это дело сео - Любая экспертиза сегодня демократизируется - Стоимость постоянных издержек падает - Координация и управление: уходит в ии, но взаимодействие между людьми по -прежнему важно - Возникают когнитивные зависимости от моделей экспертизы - Симбиотические организации - Напишите, скину саммари большого материала по симбиотическим организациям и сможем обсудить. Что есть менеджмент: это ответ на 5 вопросов: что, кто, как, каковы параметры оценки, обратная связь. И над этим есть главный вопрос Зачем? Книга: What to Make of a Life: Cliffs, Fog, Fire and the Self-Knowledge Imperative Дж. Коллинз ЧТО? Стратегия первична. проблемы тут: - кризис целеполагания: как ставить цели и как их связать КТО? Как мы смотрим на человека: - жизненный контекст и опыт - его личность и профиль - его навыки: когнитивные, социальные, эмоциональные, профессиональные и управленческие КАК? run-change- disrupt 1. процессный менеджмент 2. проектный менеджмент 3. инновационный менеджмент Технологии в процессном слое - это сокращение транзакционных издержек за счет управленческих процессов, переданных на агентов. Проект - управление 3 параметрами- качество, график, бюджет. Технологии в проектном слое: агенты консультанты помогают в расчете проектов, поиске оптимального сочетания параметров. Скорость и точность моделирования существенно растет. Человекоцентричность - это значит, что вы своего клиента (в широком смысле) знаете как человека. И это позволяет вам учитывать его жизненные цели и задачи. И она становится возможной благодаря технологиям. Разговор о человеке и технологиях - это отдельная большая тема. Продолжать тезисы с конференции? ставьте 🔥 Анастасия Хрисанфова UpScale11 Институт будущего

Не готовьтесь к будущему! Недавно Мо Гавдат выступил перед выпускниками NYU в Abu Dhabi. И, пожалуй, дал лучший карьерный совет для мира, в котором мы живём сегодня: Не готовьтесь к будущему. Учитесь двигаться вместе с ним. Ещё недавно нас учили мыслить на годы вперёд. Выбрать профессию, поставить цель, составить план развития и последовательно двигаться к нему. Образование вело к профессии, профессия - к карьере, а карьера - к успеху. Сегодня эта модель стремительно теряет актуальность. Гавдат использует простую метафору: раньше карьера была похожа на шахматы. Выигрывал тот, кто лучше просчитывал ходы на несколько шагов вперёд. Но сегодня мир всё меньше напоминает шахматную доску. Из-за стремительного развития технологий, искусственного интеллекта и постоянных изменений в бизнесе он скорее похож на сквош. Мяч постоянно меняет траекторию, и успех зависит уже не от качества первоначального плана, а от того, насколько быстро ты способен отреагировать на новую ситуацию. Это не означает, что планирование потеряло смысл. Скорее, изменился горизонт. Вместо жёсткой привязки к одному сценарию будущего - способность замечать изменения и своевременно корректировать курс. По мнению Гавдата, в новом мире побеждают три навыка. Адаптивность - готовность менять профессию, взгляды и подходы несколько раз за жизнь. Не один раз переучиться, а сделать переобучение своим постоянным режимом. Поиск истины - способность критически мыслить в мире, где шума становится больше, чем сигнала. Когда информации становится слишком много, выигрывает тот, кто умеет отличать факты от интерпретаций. Сосуществование с ИИ - умение видеть в нём не угрозу, а инструмент. Но инструмент, которому нужно уметь ставить задачи. А для этого сначала нужно самому понимать, чего ты хочешь. И ещё четыре вещи, которые он назвал отдельно - и которые, на мой взгляд, не менее важны: Комбинировать инновации с эмпатией - технологии без человечности не имеют ценности. Заменить страх на мужество, а реактивность - на вдумчивость. Объединять людей вокруг себя, а не растаскивать их в разные стороны. Посвящать свои таланты улучшению жизни других — это и есть настоящее мерило успеха. Но за этим стоит ещё одна важная история - которую я всё чаще вижу в работе с руководителями. Многие из нас отвечают на вопрос «Кто ты?» через должность или профессию. Я -HR-директор. Я- маркетолог. Я -юрист. Но что происходит, когда профессии начинают трансформироваться быстрее, чем когда-либо раньше? Самые сложные карьерные кризисы возникают не тогда, когда человек теряет должность. Они возникают тогда, когда он перестаёт понимать, кто он без этой должности. Роль уходит. И вместе с ней - ощущение себя. Именно поэтому сегодня стоит опираться не на должность, а на то, что не устаревает. Чем больше я работаю с руководителями, тем чаще замечаю: выигрывают не те, кто лучше всех умеет строить планы. Выигрывают те, кто способны быстро учиться, пересобирать свои подходы и удерживать людей вместе в ситуации неопределённости. Это такой набор компетенций: - эмоциональный интеллект; - способность строить доверие и партнёрства; - влияние без формальных полномочий; - умение развивать других. Чем умнее становятся технологии, тем ценнее становится то, что делает нас людьми. Именно эти качества сложнее всего автоматизировать. Именно они помогают лидерам вести команды через неопределённость и сохранять влияние тогда, когда правила игры меняются прямо на ходу. Возможно, главный карьерный вопрос сегодня звучит уже не «Где я хочу оказаться через десять лет?», а «Насколько я готов адаптироваться к тому, чего пока ещё не могу предсказать?» Потому что выигрывает не тот, кто идеально просчитал будущее. Выигрывает тот, кто умеет двигаться вместе с ним. Екатерина Мороз Апскейл

Noôdome объединяет людей и идеи – и внутри этого большого пространства естественным образом рождаются тематические сообщества. В них наши участники исследуют, например, психологию бизнеса, образование и культурный код. Ещё – читают книги, играют в шахматы и го, вместе ходят в театры. Одно из таких сообществ выросло из смелой идеи соединить человеческое измерение, организационный контекст и лидерские стратегии. Оно так и называется: «Люди. Организации. Лидеры». А главный вопрос – как всё это двигает изменения, большие или малые, но неизменно важные. Мы побеседовали с создателями тематического сообщества Анастасией Хрисанфовой, Анной Паршиной и Михаилом Тихомировым. И узнали, что это сообщество для них значит, какую ценность несёт для участников, какие совместные шаги уже дали результат, а какие задачи ещё впереди. Полную версию интервью можно найти на нашем сайте в разделе Noôlab, а в карточках – познакомиться с избранными моментами.

У нас в Институте Будущего 2 шикарных анонса на июнь: 1️⃣для тех, кто хочет погрузиться в практический формат создания будущего оффлайн 25.06 2️⃣для тех, кто может и хочет с нами онлайн 30.06 - первая встреча получилась такая 🔥, что мы сразу же запланировали вторую. ⬇️ ВСТРЕЧА 1️⃣Делать будущее Навигационная сессия Future Talks#12 ОФФЛАЙН 25 июня, при поддержке HH.ru, мы впервые делаем Future Talks в новом формате - как навигационную сессию. ДЕТАЛИ Эта встреча для предпринимателей, генеральных директоров, топ-менеджеров, HRD, консультантов, и всех, кто чувствует, что разговоров о будущем стало много, а ясности, как с этим работать в собственной реальности, всё ещё не хватает. ВСТРЕЧА 2️⃣Future Talks #13 Будущее начинается внутри (online) Тема встречи: Второе Просвещение - внутренняя зрелость как инфраструктура будущего ДЕТАЛИ 30 июня, 10.00-12.30 ОНЛАЙН На этой встрече мы будем говорить про “Будущее начинается внутри” как про практическую управленческую реальность: если человек не умеет управлять вниманием, выдерживать неопределённость и держать сложность, - он начинает жить реакциями. Реакции легко предсказать, ими легко управлять извне, и они очень дорого обходятся: в решениях, в отношениях, в здоровье, в качестве лидерства. Зарегистрироваться на одну или обе встречи и оплатить можно через бота @futuretalkbot

Я проработала в Циане больше десяти лет в роли директора по организационному развитию. Большая часть управленческой команды работала вместе семь-восемь лет, а с некоторыми мы прошли путь от покупки компании до моего ухода. Тогда я не до конца понимала, насколько это редкое явление. Сейчас понимаю гораздо лучше. Бизнес менялся, рынок менялся, а команда долгое время сохраняла способность вместе принимать решения и двигать компанию вперёд. Именно тогда я начала задаваться вопросом: что стоит за такими партнерствами и почему одни команды способны проходить через изменения вместе, а другие - нет? Такие команды не возникают сами по себе. За ними всегда стоят отношения - умение договариваться, доверять друг другу, оказывать влияние без давления, говорить сложные вещи и не конкурировать там, где нужно идти в партнерство. Выйдя из инхауса в консалтинг, я получила возможность наблюдать десятки команд в разных компаниях. И раз за разом видела одну закономерность. Там, где партнерства работали, люди умели влиять друг на друга через коммуникацию, сверку целей и осознанные договорённости. Именно это определяло скорость принятия решений, качество взаимодействия, удержание людей и в конечном итоге результаты бизнеса. Не стратегия на красивых слайдах и не только правильная оргструктура, не процессы сами по себе. Все, что можно автоматизировать, будет автоматизировано. Но влияние, доверие и способность выстраивать партнёрства остаются человеческой территорией. С приходом ИИ я ожидала, что тема отношений и коммуникаций постепенно уйдёт на второй план. Но наблюдаю обратное. DDI, Global Leadership Forecast 2026 относит влияние без формальной власти к числу ключевых лидерских компетенций - наряду с эмпатией и способностью действовать в условиях неопределённости. А исследование SHRM показывает еще один любопытный сигнал. Пока все обсуждают ИИ, доля CHRO, считающих развитие организационной культуры одним из ключевых приоритетов бизнеса, выросла за год более чем вдвое - с 15% до 31%. Похоже, компании всё лучше понимают: технологии становятся доступными всё большему числу игроков. А качество взаимодействия между людьми по-прежнему остается трудно копируемым конкурентным преимуществом. Но влияние не всегда выглядит одинаково. Иногда оно строится через экспертизу - когда к тебе идут, потому что ты лучше других понимаешь предмет. Иногда через отношения - когда с тобой хотят работать, потому что рядом одновременно безопасно и продуктивно. Иногда через среду - когда ты создаёшь условия, процессы и инструменты, которые помогают людям двигаться в нужном направлении даже без твоего участия. По сути, устойчивые партнерства рождаются там, где одновременно работают все три формы влияния: экспертиза создает доверие к твоему мнению, отношения создают доверие к тебе как к человеку, а среда помогает этому доверию сохраняться даже тогда, когда тебя нет рядом. Чтобы понять, насколько влияние действительно работает, я часто предлагаю своим клиентам и сама периодически задаю себе несколько вопросов. Влияние через экспертизу ✔️ Ко мне обращаются за мнением в вопросах, где я не обязана участвовать? ✔️ Используют ли люди мои идеи и подходы даже тогда, когда меня нет рядом? Влияние через отношения ✅ Приходят ли ко мне с проблемой до того, как она превратилась в кризис? ✔️ Выбирают ли люди снова работать со мной, когда у них есть выбор? Влияние через среду ✅ Создаю ли я условия, в которых другим становится проще сотрудничать, договариваться и брать ответственность? ✔️ Остаётся ли что-то работать лучше после того, как я вышла из проекта? Для меня влияние - это не способность убедить человека сделать что-то, что нужно мне сегодня. Это способность менять то, как люди думают, взаимодействуют и принимают решения завтра. Через экспертизу, отношения, среду, которую ты создаёшь вокруг себя. Именно такое влияние невозможно автоматизировать. Потому что его результат - сильные партнёрства. Те самые, которые позволяют людям проходить через изменения вместе и продолжать двигаться вперед, когда вокруг меняется все остальное. Екатерина Мороз Апскейл