Финансы и карьера с Татьяной Чибиняевой

Ещё один расчёт имени дохлой лошади У CFO есть нехороший способ угодить собственнику: ещё раз пересчитать проект, который давно пора закрывать. Недавно я проходила такой кейс с клиентом, предпринимателем. Стартап продолжал генеририть убыток, новая финансовая модель не выдерживала критики, продажи не подтверждали гипотезу, а очередное вливание покупало проекту ещё немного жизни без понятного шанса вернуть деньги. На бумаге решение очевидно: закрывать. В жизни всё сложнее. Собственник уже вложил деньги, время, имя, собрал команду и несколько раз объяснил окружающим, почему этот стартап должен взлететь. Пока проект жив, можно верить, что рынок ещё не понял, команда не докрутила, маркетинг не сработал и нужен ещё один месяц. После закрытия приходится признать, что идея не сработала. Собственник в итоге принял правильное решение. Но немного времени мы всё же потеряли на внутреннюю борьбу между цифрами и надеждой. Я хорошо помню похожую историю из своей карьеры. На третьей неделе работы в новой компании я пришла к владельцу с рекомендацией срочно продавать один из бизнесов, который ежемесячно приносил около миллиона долларов убытка. Я была новым CFO, без накопленного авторитета внутри группы, а бизнес считался престижным активом. Спрятаться за фразой «давайте ещё посмотрим динамику» у меня не получилось. Я то прекрасно понимала, что каждый месяц ожидания стоил ещё миллион. Собственник решение принял быстро и бизнес продали. Вот в таких разговорах и проверяется реальная роль CFO. Принести ещё один сценарий безопаснее. Сказать, что проект пора закрывать, когда собственник вложил в него деньги, репутацию и надежду, гораздо труднее. Поэтому перед новым расчётом я задаю один вопрос: данные действительно могут изменить решение или мы просто помогаем собственнику не бросать дохлую лошадь? Иногда смелость CFO состоит в поиске нового источника роста. Иногда в способности вовремя остановить убыток и выдержать чужое недовольство. В воскресенье в рассылке «Карьерный бизнес-план CFO» разберу, где проходит граница между полезным анализом и дорогой отсрочкой. А у вас был лпроект, который все уже понимали как провальный, но никто не решался произнести это вслух?

Миллиард двести. Цифра, которой никто не знал Собственник спрашивает CFO: «Сколько денег понадобится на новый проект?» Перед финансовым директором модель с тремя сценариями и диапазон от 900 миллионов до 1,4 миллиарда. Срок запуска пока не подтверждён, банк ещё не согласовал условия. Но вслух он говорит: «Миллиард двести». Почему? Варианты: 1) Потому что собственник ждёт простой ответ. 2) Потому что CFO должен знать. 3) Потому что диапазон звучит как неуверенность. Правильного ответа среди этих вариантов нет. Через четыре месяца проект просит ещё денег. Продажи начались позже, курс ушёл, банк изменил ставку. И собственник уже спрашивает: «Почему вы ошиблись? Вы же сказали миллиард двести». Вот так одна цифра превращается в личное обязательство CFO угадать будущее. Можно было ответить иначе? Попробуем: «Сейчас вижу диапазон от 900 миллионов до 1,4 миллиарда. Миллиард двести берём как рабочий лимит, если запуск состоится в сентябре и продажи первых двух месяцев будут не ниже такого-то уровня.» Собственник всё равно получает цифру. Вместе с ней получает условия, при которых она работает. Право CFO быть неправым начинается с честности по поводу того, что мы знаем, чего пока не знаем и когда обязаны пересчитать решение. Иначе финансовый директор сначала продаёт иллюзию точности, а потом годами обслуживает ожидание, что он должен предвидеть всё. В четверг напишу про другую крайность: CFO давно понимает, что проект пора закрывать, но продолжает считать новые сценарии, потому что собственник пока не готов бросить дохлую лошадь. А вы когда-нибудь становились заложником собственной точной цифры?

«Команда работает, отчёты выходят, платежи проходят, закрытие месяца состоялось». За карьеру я видела это много раз: снаружи финансовая дирекция выглядит вполне адекватной, а вечером CFO всё равно сам дописывает вывод для собственника, связывает P&L с ДДС и объясняет, какой риск прячется за аккуратным план-фактом. Сегодня в рассылке «Карьерный бизнес-план CFO» разобрала: как провести due diligence собственной финансовой дирекции, чем отличается занятость команды от управленческого продукта, какие четыре вопроса стоит задать по каждой роли и как за семь дней увидеть, где CFO сам допроизводит смысл за свою команду.

ERP не сделает финансовую дирекцию взрослой Можно внедрить ERP, BI, дашборды, регламенты и всё равно вечером самому собирать картину для собственника. Потому что система выдаёт данные, команда даёт комментарии, а управленческую развилку снова делает CFO. Я бы смотрела не на красоту автоматизации, а на три роли. FP&A / ПЭО Он должен приносить не только план-факт, а ответ: что будет с маржей, кэшем и оборотным капиталом, если бизнес продолжит расти такими темпами. Казначейство Не просто реестр платежей, а 13-недельный ДДС, банки, лимиты, ковенанты и точки, где CFO надо вмешаться заранее. Управленческая отчётность и данные Одна версия финансовой правды: какая маржа правильная, откуда взялась цифра, что можно показывать собственнику без ручной проверки. Простая проверка роли: какое решение бизнеса становится лучше благодаря этому человеку? Если ответа нет, роль может быть нужной для стабильности, но CFO выше она не поднимает. Кого бы вы усилили первым: FP&A, казначейство или управленческую отчётность?

Команда, которая держит CFO в отчётах У CFO есть операционный потолок в календаре и его редко видно в оргструктуре, зато прекрасно в среду вечером, когда он должен по идее поговорить с собственником о модели роста. Но, увы, туда въезжает согласование платежа, или спор бухгалтерии с управленческим учётом, и сообщение от руководителя продаж: «а можно быстро посмотреть маржу по новой акции?» Люди сильные, лояльные, уставшие, они тащат закрытие, помнят, какой банк что просил в прошлом году, знают, в каком договоре лежит странная формулировка, и именно на таких людях часто держится финансовая функция, особенно в российских группах, где юрлиц больше, чем хотелось бы. Но однажды бизнес перерастает эту конструкцию. Собственник уже спрашивает про цену роста через три месяца; банк смотрит на прогноз ликвидности нервнее, коммерция требует скидки, производство просит людей и CFO оказывается единственным человеком, который связывает всё это в управленческий смысл. Получается странная бухгалтерия роли: команда производит много финансовой работы, а управленческий смысл всё равно рождается у CFO вечером, на стыке Excel, памяти, опыта и чувства опасности, которое у хороших финансовых директоров появляется раньше, чем цифра становится красной. Я называю это операционным потолком команды. Проверяется это так. Возьмите список людей в своей дирекции и рядом напишите, что каждый из них производит для бизнеса каждую неделю: реестр, сверку, отчёт, прогноз, сценарий, решение, предупреждение о риске. Если у сильного человека на выходе только файл, возможно, пересобирать нужно роль, которую вы давно оставили в старой логике. Например, казначей знает платежи, но не держит 13-недельную ликвидность, и CFO остаётся один на один с банком. FP&A собирает формы, но не показывает развилки, и CFO сам становится главным аналитиком. Данные живут «у всех понемногу», и CFO каждый раз заново объясняет, какая цифра правильная. Старую команду жалко трогать. Только благодарность за прошлую роль не заменяет новую функцию финдирекции. В Карьерном бизнес-плане CFO мы часто начинаем с мандата, дохода, влияния и разговора с собственником, но быстро приходим к команде: финансовый директор растёт только вместе с системой, которую он построил под собой.

«Мы берём только кандидатов из нашей отрасли». За карьеру я слышала это сотни раз и каждый раз вижу за этой фразой страх нанимающего, а вовсе не силу требования. Потому что сама прошла через десяток отраслей: страхование, металлургия, инвестиции, порты, ритейл, образование, финтех. И знаю, что финансовая функция работает под любой вывеской, а войти в незнакомую индустрию реально за три месяца. Сегодня в статье «Отрасль переоценена: как CFO входит в новую индустрию за три месяца» разобрала это подробно: что переносится между отраслями всегда, а что придётся доучивать, где страх перед новой сферой обоснован, и как технически войти в чужую индустрию за три месяца, шаг за шагом. Без лозунга «отрасль вообще неважна», потому что всё чуть сложнее и интереснее. И в дополнение - новая подборка каналов для вашей карьеры

Мой первый переход в чужую отрасль дался нелегко. Все следующие с каждым разом легче. И дело тут совсем не в отраслях. В начале карьеры я перешла из страхования в стройку. Помню противное чувство самозванца. Вокруг люди годами в текстиле, у них свой язык, свои авторитеты, а я тут будто с улицы. Казалось, весь мой прошлый опыт остался в прежней жизни и тут бесполезен. Через пару месяцев туман рассеялся. А дальше случилось то, чего я не ждала: каждая следующая смена сферы пугала всё меньше. Был один эпизод, который всё мне объяснил. Я работала в инвесткомпании и разбирала с собственником новый актив, завод обработки цветных металлов. По бумагам я теперь про инвестиции, металлургия вроде в прошлом. Но мой давний опыт с алюминиевыми полуфабрикатами вдруг встал рядом и заговорил. Сложное многопередельное производство, тяжёлые запасы, оборотка, в которой банкир видит сплошной туман. Т ам, где собственник и его люди видели загадку, я видела знакомую конструкцию. И оказалась на той сделке самым зрячим человеком за столом, хотя формально была там самой новенькой. Тогда я и поняла, что со мной происходит. Опыт не пропадает при смене отрасли. Он копится. И с каждым переходом я приносила за стол всё больше насмотренности, а с ней всё больше спокойствия. Вот это спокойствие и есть главное, что я нажила. Важнее любого навыка. Навык можно доучить за месяцы, а уверенность, что разберёшься в чём угодно, не купить и не занять. Она растёт только так: через первый страшный переход, потом второй полегче, потом десятый, на котором тебе уже почти всё равно. Тот юный страх самозванца оказался лучшим вложением в моей карьере. А вы помните свой первый прыжок в неизвестное? Стало ли легче с теми, что были после?

«Мы берём только из нашей отрасли». Каждый раз, когда слышу это от работодателя, читаю между строк тревогу, а не силу позиции. Я сменила с десяток сфер за карьеру и могу сказать честно, что переносится между отраслями, а что нет. Финансовая функция переносится всегда. Бюджет, казначейство, управленческий учёт, работа с банками и инвесторами устроены одинаково под любой вывеской. Это ваш фундамент, и он не зависит от того, что компания производит. А доучивать в новой отрасли придётся четыре вещи. Специфику: где тут деньги, где риски, где узкие места. Цикл компании: стартап, рост и зрелый лидер живут по-разному. Масштаб: бизнес на сто миллионов устроен иначе, чем на миллион. И географию: один рынок или международная структура. Самое интересное наблюдение за годы. Разрыв между отраслями переоценивают, а разрыв по масштабу недооценивают. Я однажды переходила внутри одной отрасли, между двумя компаниями, и легче обычного не было, потому что бизнес был кратно крупнее. Вход в новую компанию по сложности вполне сравним с входом в новую отрасль. Поэтому фильтр «только из нашей сферы» чаще отсекает как раз сильных. Тех, кто умеет видеть финансовую механику под любой вывеской и быстро осваивать новое. А у вас в найме как: смотрят на отраслевый опыт или на способность входить в незнакомое?

Признаюсь в том, что коллеги по цеху обычно скрывают. Я подписана на своих конкурентов. И читаю их внимательно. Многие финансисты этого избегают. Смотреть, что делают коллеги, кажется чем-то стыдным, будто расписываешься в неуверенности. У меня ровно наоборот: чем сильнее человек в профессии, тем спокойнее он смотрит на тех, кто рядом. В нашей работе это называется насмотренностью. CFO, который видел десять способов закрыть кассовый разрыв, сильнее того, кто знает один свой. С контентом и экспертизой так же. Я смотрю, как коллеги формулируют, какие темы поднимают, где я согласна, а где сделала бы иначе. Это не отнимает мою уникальность, наоборот, оттачивает её. И знаете, что забавно. Те, кого я когда-то ревниво считала конкурентами, со временем оказались скорее ориентирами. У сильных всегда есть чему поучиться, даже если вы делаете похожее. Я собрала каналы коллег и экспертов, которых читаю сама, в одну папку. Тех, кто наполняет, спорит, заставляет думать, самообразовываться, учиться… Загляните, возможно, кого-то вы для себя откроете - папка здесь А вы следите за теми, кто работает в вашем поле, или предпочитаете не смотреть в их сторону?

Я выгорела не от перегрузки. Я выгорела от того, что стало скучно. Звучит почти неприлично, я знаю. Выгорание принято представлять как край пропасти: бессонница, слёзы, ничего не можешь. У меня было иначе, и долго я даже стеснялась называть это выгоранием. К тому моменту я добралась до самых вершин профессии. Пришла готовить IPO в Гонконге, развернули огромную работу: финмодель, встречи с инвесторами, переговоры с биржей. Потом решение владельцев поменяло вектор, и я собрала импортный факторинг с Китаем на два миллиарда долларов. Сделки такого уровня в стране делают единицы. А потом я поймала странное чувство. Я смотрела на следующую большую задачу и понимала, что уже знаю про неё всё. Где будут сложности, как обойти, чем кончится. Дальше шёл повтор. Меня держали деньги, статус, репутация. И именно там, на вершине, мне стало по-настоящему скучно. Сначала я думала, что просто устала, и сделала перерыв почти на год. Силы вернулись, а скука осталась. Тогда я решила, что дело в высоте. Надо подняться ещё на ступень, взять роль покрупнее, и интерес вернётся. Попробовала себя в роли CEO. И через девять месяцев ушла, поняв, что менять надо что-то куда более глубокое, чем должность. Описать то состояние точно не могу до сих пор. Будто я живу не свою жизнь. Не про меня всё это, краски пропали. Звучит невнятно, но кто проходил, тот узнает с полуслова. Дальше был консалтинг, потом EdTech-стартап, потом учёба в институте психологии, книга, и только спустя время то, чем я занимаюсь сейчас. Дорога была длинной и кривой. Но это была моя дорога, и краски на ней вернулись. Я рассказываю это не чтобы призвать всех бросать найм. У многих выгорание устроено иначе, и им нужен отдых и поддержка, а не резкие повороты. Но если вы на хорошей позиции, с деньгами и статусом, и ловите себя на том, что вам просто скучно, не спешите чинить это очередным отпуском. Иногда скука на вершине это не поломка. Иногда это компас, который показывает, что вы переросли эту высоту. А вы смогли бы отличить усталость, которая лечится отдыхом, от скуки, которая означает, что вы выросли из своей роли? Или не согласны со мной?