Зинкевич из K2 Cloud

Случайный тимбилдинг, который оказался настоящим Я давно думаю о том, почему одним людям на работе все дается легко, а другим – через пень-колоду. Вот два одинаковых менеджера проекта. У одного и с инженерами контакт, и договоры согласовывают без лишних слов, и заказчики довольны. У другого – постоянное недовольство и эскалации. Чаще всего разница не в компетенциях. Первый видит за функциями людей. Знает, кто озорной и веселый, кто нежный и к нему надо аккуратно «подъехать», кто с утра такой: «ночь простоять, да день продержаться». А второй просто пишет письма и заполняет формы. Мы социальные люди. Общение у нас может быть хорошим, а может быть блевотным не очень. И на работе мы вроде бы не обязаны дружить – у всех функции, задачи, дедлайны. Но пространство, в котором людям хочется помочь друг другу, можно создавать. Через обеды, кофе, общие моменты. И через выезды. В прошлом году были в Казани – получилось тепло и лампово. В этот раз – Минск. 24 человека, два дня. Ночные тусовки были. Дневные прогулки по городу – тоже. Но самый теплый момент всей поездки случился совершенно неожиданно, когда мы поехали загород. Сначала нас было семеро. Остальные еще подтягивались – у всех, видимо, в Минске оказались очень важные дела)) Мы сидели у бассейна, болтали. В какой-то момент кто-то сказал: «Ну что, ребята скоро приедут – надо их накормить». Развели угли для шашлыка. А дальше надо мыть овощи, резать, тереть и т.п И случилась магия: мы выстроили мануфактуру. Кто-то моет, кто-то режет, кто-то заворачивает картошку в фольгу, кто-то следит за приготовлением. Без распределения ролей, без менеджмента – сами, весело, разговаривая. А потом начали подъезжать остальные. И вот что мне запомнилось больше всего: каждый, кто приезжал, с первой секунды вливался в процесс. Бесшовно. Не «взял пиво в руку и всё, это его главная забота» – а сразу: «О, что делаем? Давай помогу, давай я почищу, давай я сделаю». В итоге все двадцать человек что-то делали, и это работало как единый механизм. И мне было очень приятно это наблюдать. Потому что никто никого не просил. Потому что мы делали это друг для друга и для себя. И потому что именно так – вот в этой готовке и общем деле – и происходит объединение команды. Не на веревочном курсе и не в квест-комнате.

Про искусственный интеллект и сапожника с сапогами В ноябре я писал о том, что мы находимся в стадии активного тестирования различных гипотез в наших процессах: разбираем, где можно встроить AI и что еще можно улучшить. Прошло несколько месяцев, и уже можно уверенно сказать, что ИИ постепенно перестает быть экспериментом и становится частью повседневной инфраструктуры бизнеса. У нас внутри K2 Cloud сейчас есть две флагманские линии, которые мы сначала сделали и развиваем для себя. 1. Наша платформа для доступа к разным LLM По сути, это внутренняя точка входа, где сотрудник может выбрать нужную модель под задачу: ChatGPT, Perplexity, локальные модели, MiniMax, Gemma и другие. Мы считаем экономику этого инструмента: смотрим, сколько сотрудников пользуются платформой, какие задачи решают, сколько времени экономят. Понятно, что эту оценку мы сильно пессимизируем. Не каждый запрос рабочий, не каждый результат потом используется. Но даже с таким осторожным подходом эффект уже очень заметный. Речь идет о сотнях человеко-недель экономии в месяц. Платформа помогает и с безопасностью. Например, если сотрудник хочет проверить техническую документацию или договор и случайно выбирает зарубежную облачную модель, включается премодерация: – Ты точно уверен, что хочешь это сделать? Может, лучше переключиться на локальную модель? 2. Наш ИИ-ассистент Это персональный помощник, который умеет работать со всеми внутренними сервисами: календарем, почтой, встречами, аудиозаписями и так далее. Я сам пользуюсь им каждый день. Например, пока иду по коридору с одной встречи на другую, быстро надиктовываю голосовое сообщение: о чем договорились, кому что нужно сделать, какие задачи появились. Бот распознает запись и готовит черновик письма. Кроме того, он может посмотреть почту за день и подсказать, где от меня ждут ответа. Может помочь со встречами, заметками, фоллоуами. Недавно он сделал мне презентацию. Все эти инструменты мы можем настраивать и для наших клиентов. Если же говорить о том, как ИИ будет влиять на облачный бизнес в целом, то провайдер в этой истории – это продавец лопат во время золотой лихорадки. Модели будут меняться, сценарии будут меняться, интерфейсы тоже. Но инфраструктура останется. Нужны будут мощности, локальные модели, безопасный доступ, удобное развертывание, нормальная тарификация, понятные endpoint’ы, оплата по потреблению, поддержка и надежность. У нас уже можно запускать локальные модели в несколько кликов. Дальше, скорее всего, будет меняться и модель тарификации. Потому что компаниям нужен понятный доступ к модели: подключился к endpoint’у, отправил запрос, получил результат, заплатил по фактическому потреблению. То есть да, мы остаемся в инфраструктурной логике. Но именно она сейчас становится одной из ключевых частей ИИ-рынка. Мы в K2 Cloud точно будем этим качественно заниматься. Собственно уже занимаемся.

Внутренняя конкуренция Первое, что нужно сделать с внутренней конкуренцией в команде, – признать, что она есть. И не бояться этого. Это нормальная история. Например, есть команда или направление, которое работает не так быстро, как нужно другим. Что делать? Можно прийти и сказать: «Работайте лучше, вы нам очень нужны». А можно сначала разобраться, что у этого бизнес-юнита сейчас в приоритете. Потому что часто ответ простой: ваши задачи важны, но сейчас они десятые в списке. И тогда появляется выбор: ждать, наращивать эту компетенцию у себя или подключать внешних подрядчиков. У нас, например, культура работы с подрядчиками довольно развитая. Мы можем отдать наружу даже то, что в целом умеем делать сами. И это тоже форма конкуренции для внутренних подразделений. Если внешний подрядчик делает быстрее, дешевле, гибче или качественнее, это не повод обижаться. Это обратная связь и предложение задуматься: почему внешняя компания справляется лучше, где мы внутри стали медленнее, где процессы перестали поспевать за рынком. В этом смысле конкуренция – очень полезный фидбэк. Иногда неприятный, но ценный, потому что ты узнаешь об этом сейчас, а не через полгода. Вполне нормально, и когда несколько внутренних подразделений пробуют себя в одной перспективной области. Например, у нас сейчас это происходит с развитием ИИ-направления. Плохо, если они зайдут в одну сделку и начнут конкурировать друг с другом ценой или ломать общую логику ради внутренней победы. Это легко лечится полной прозрачностью, честным фидбэком и понятным арбитром. Поэтому конкуренции внутри компании не нужно бояться. Ее не надо специально разгонять, драматизировать или превращать в шоу. Но и отрицать ее бессмысленно. И если вести себя этично, делать информацию прозрачной и смотреть на конкуренцию как на обратную связь, она становится классным инструментом развития.

Спасибо за похвалу Недавно обсуждали с коллегами, как сильно на людей влияет похвала. И сразу вспомнился мем: – Алло, отмените запись к психотерапевту, меня похвалили на работе В моей идеальной картине мира одобрение строится изнутри, а не снаружи. Но, к сожалению, это редко встречается. Это непросто. И, конечно, внешнее подтверждение правильности твоих действий – это приятно. И иногда его действительно важно получать. Все же мы живем и работаем среди людей, принимаем решения не в вакууме, поэтому обратная связь важна. Ее, кстати, еще надо уметь давать, некоторые так хвалят, что уж лучше бы молчали 😆 Так или иначе через реакцию окружающих мы сверяемся с реальностью. Плохо, когда есть крайности. Таксист нервно посигналил, и у тебя на весь день испортилось настроение – крайность. Позиция «мне все равно, что обо мне думают другие, у меня своя правда» – тоже крайность. Нужны свои ориентиры плюс небольшой круг доверенных компетентных людей, которые могут разобрать с тобой ситуацию. Нет, не похвалить, а помочь увидеть ее точнее и подумать, как и куда двигаться дальше.

Только у 20% российских компаний есть внутренние стандарты кибербезопасности Наша команда K2 Cloud вместе с K2 Кибербезопасность и Positive Technologies опросила 387 ИБ- и ИТ-руководителей из средних и крупных компаний. Мы попросили их анонимно ответить на вопросы о киберустойчивости бизнеса. Выяснилось, что компании все еще плохо подготовлены к реальным угрозам и не понимают, как защищать себя самостоятельно. Коротко о том, что мы узнали: 🔵 91% компаний не учитывают киберриски и возможные потери от инцидентов в стратегии бизнеса 🔵 Только у 20% есть собственные стандарты ИБ с учетом актуальных сценариев атак 🔵 У 15% компаний существуют сценарии реагирования на инциденты, которые регулярно пересматриваются и тестируются 🔵 Треть компаний не проводит регулярную проверку инфраструктуры на уязвимости Отдельно обратил внимание на обучение сотрудников. У большинства (76%) оно либо проходит формально, либо его нет совсем. Чаще всего – это вводный инструктаж при найме и дальше уже по ситуации. При этом многие компании практикуют удаленку и гибрид, а это значит есть большое количество устройств, доступов и сервисов, которые бизнес далеко не всегда полностью контролирует. По средствам защиты картина такая: 🔵 38% компаний продолжают опираться в основном на антивирус и базовый файервол 🔵 Еще у 33% есть IDS, IPS или EDR, но без единого мониторинга и нормальной работы с shadow IT Во многих компаниях расходы на ИБ до сих пор формируются как часть ИТ-бюджета, а не как отдельная задача управления рисками. Отсюда и отношение к безопасности, как к технической функции. На мой взгляд, уже недостаточно просто закрывать требования регуляторов. Нужно: 🔵 Учитывать киберриски в стратегии и бюджете 🔵 Повышать киберграмотность всех сотрудников – от стажера до CEO. Хакеры целят в топ-менеджмент: у руководителей максимальные доступы 🔵 Сделать обучение регулярным 🔵 Учитывать ИБ-специфику в комплексном плане развития команды

Как называть внедрение ИИ? Если получается - ИИ-изация Если не получается - ИИ-фекация

Про важность оргструктуры Еще три-четыре года назад я практически не придавал оргструктуре большого значения. Мы были быстрорастущим бизнесом, амбициозным, горячим, решающим проблемы по мере их поступления. Руководители занимались оргструктурой, но скорее по остаточному принципу. Команда была меньше, многое можно было решать ручным управлением: договорились, побежали, поправили, дожали. Но масштаб менялся и старая структура начала больше мешать, чем помогать. Большие и сильные команды требуют другого уровня организационной структуры. Условно, сколько угодно можно говорить: «Ребята, нужно работать эффективнее, стараться больше». Только если один руководитель ведет ресурсную группу из 50 человек, он физически не может отслеживать динамику каждого сотрудника и оценивать его компетенции. Человек может несколько раз измениться: вырасти, взять на себя больше ответственности, показать совершенно другой результат или, наоборот, застрять и нуждаться в поддержке. А система это даже не заметит. Чтобы этого не допустить, мы менялись: пересматривали зоны ответственности, управленческие нагрузки, процессы принятия решений и взаимодействие между командами. Главное, выстраивали среду, в которой комфортно расти и развиваться. Мы и сейчас находимся в процессе перестройки, оставаясь в нашей классической матричной структуре. Мне повезло – у меня есть два гениальных HR-партнера, которые помогают нам разобраться с узкими местами: почему что-то работает не так, как оптимизироваться, как раскрывать потенциал команды и так далее. Благодаря этому мы можем быстро реагировать на внешние изменения и сохранять устойчивость. А это сейчас одно из важнейших условий для бизнеса.

Подписали меморандум о сотрудничестве с Yadro Все знают такого человека – его все ждут, он срочно нужен, а до него ни дозвониться, ни дописаться. Словно в самый ответственный момент он просто испарился. Так вот, сегодня этим человеком был я. Я в Нижнем, на ЦИПР. В 10:45 должно было состояться подписание меморандума K2 Cloud с YADRO – одним из ведущих российских вендором инфраструктуры. Вместе мы будем тестировать отечественные GPU‑решения для облачных ИИ‑нагрузок. Мы к этому партнерству шли, готовились, опоздать было просто невозможно. А утро подписания началось с того, что мой телефон отказался работать. Ни звонков, ни смс, ни телеграм – ничего. В отеле был wi‑fi, но авторизация проходила через смс или звонок, ну вы понимаете, замкнутый круг. Спустившись на завтрак, я попросил коллег заказать такси. Сев в машину, понял: дорога займет двадцать минут вместо привычных десяти. Хорошо, время еще есть, приезжаю минут за пятнадцать, нахожу место, где, как мне казалось, должно происходить подписание. Вижу людей, которые подписывают документы до нас. Думаю: вроде все нормально, я на месте, сейчас все остальные подтянутся. Проходит пять минут. Партнеров нет. Я стою абсолютно один, как нарочно, вся моя команда этим утром на бизнес-завтраке с заказчиком. Я как «лама в садике без мамы» озираюсь по сторонам в поиске знакомых лиц. Часики тикают, телефон не работает. 10.35 Подхожу к волонтерам: – Дамы, нужна помощь. Очень нужен интернет – Вот qr-код, там wi‑fi Считываю qr-код, не работает. Прошу у девушек телефон и звоню коллеге партнеров, но трубку берет совершенно посторонний человек. – Давайте попробуем в телеграм – У нас у всех телеграм не работает Прошу помочь найти стенд YADRO, меня отправляют к карте стендов в другом павильоне. – А у вас нет карты? – Есть только карта, где мы можем показать, где находится павильон с картой 🤦 10:41 Через четыре минуты подписание. Все еще никого знакомого, связи нет. Решаю искать карту сам. И вот, словно по волшебству, буквально через минуту натыкаюсь на стенд партнеров. 10:42 Я на месте. Подписание прошло успешно, все отлично! Сервисам для заказчиков с повышенными требованиями к защите данных – быть!) Мораль проста: не спешите судить людей, которые с утра недоступны. Возможно, у них просто не работает телефон 🙂

Про разрыв в ожиданиях и пользу публичных встреч Довольно часто в компаниях технические команды и команды, которые работают с заказчиками, смотрят на одни и те же вещи с разных сторон. Условно, технические команды мыслят фичами, логикой продукта и архитектурой решений, а сейлзы – интересами заказчиков, их болью и сценариями использования. Когда эти две оптики пересекаются, обе стороны могут быть немного недовольны друг другом. Одни думают: «Зачем вы просите незначительные детали, если технически они не меняют логику продукта?» Другие считают: «Нас об этом спрашивают заказчики, почему вы нас не слышите?» На мой взгляд, это даже не совсем конфликт. Скорее, это нормальный и очень важный разрыв ожиданий, который неизбежно появляется в растущей компании. Вопрос только в том, умеет ли команда этот разрыв обнаруживать и сшивать. Что помогает: 🔵Публичные встречи. Пригласить докладчика со стороны технической команды, который расскажет про новые фичи и ответит на вопросы фронт-офиса. 🔵Если ситуация становится острой, собираем лидеров разных команд вместе и отдельно обсуждаем, где именно возникло противоречие. 🔵Опираться на стратегию, она задает приоритеты и дает опору в спорных вопросах. Например, у нас есть отдельный пункт про удовлетворенность заказчиков. Если решение помогает клиентскому опыту, у него есть все аргументы, чтобы быть реализованным. Если же предложение идет вразрез со стратегией, его уже намного сложнее отстоять. Каждый день мы делаем миллион шагов навстречу друг другу, поэтому в моменте от таких обсуждений иногда может быть немного грустно. Кажется, что мы уже столько всего проговорили, а какое-то недопонимание все равно есть. Зато потом становится легче: когда разрыв становится очевиден всем, участникам проще сшивать это расхождение в ожиданиях, договариваясь о том, как работать дальше.

Новый отчет KPMG: что мешает компаниям получить отдачу от AI В KPMG вышел свежий Global Tech Report 2026. В исследовании опросили 2 500 технических руководителей из 27 стран. Внутри много про то, как AI меняет бизнес, конкуренцию и ожидания от технологий. Ожидаемо, бизнес хочет от технологий быстрого роста, и, как обычно, для этого есть несколько препятствий: – 69% компаний признают, что ради скорости и снижения затрат шли на компромиссы, в том числе в безопасности. Теперь 63% говорят, что исправление накопленных ошибок их сильно тормозит – 58% компаний считают, что нужно пересмотреть KPI для ROI, чтобы они отражали более широкий спектр того, как AI создает бизнес‑ценность – 53% компании говорят о нехватке квалифицированных специалистов, что мешает им эффективно масштабировать AI-стратегии – 55% технических руководителей говорят, что им трудно показать стейкхолдерам ценность AI Еще год назад я писал про big data как про инвестиции, окупаемость которых сложно измерить. С AI во многом похожая история: ожидания очень высокие, но понятная польза для бизнеса не всегда видна сразу. Оригинальный отчет KPMG прикрепляю. Там еще есть про агентный AI, кибербезопасность и зрелость технологических команд. Сохраняйте, чтобы не потерять.