People Management Tech

Почему новые сотрудники продолжают стоить дороже старых РБК опубликовал данные Росстата о феномене, который давно известен: недавно нанятые сотрудники нередко получают больше тех, кто уже много лет работает в компании — это явление называют инверсией зарплат. В головах людей, которые это видят, возникает ощущение несправедливости. Компания больше ценит новичка, чем человека, который годами создавал результат. При этом рынок вообще не знает критерия справедливости, и тут в действии совершенно другие механизмы. На самом деле новость не столько про зарплаты, сколько про то, что у каждого сотрудника одновременно существует две стоимости: внутренняя и внешняя. То, сколько сегодня стоит привлечь человека с нужными знаниями и опытом, определяет внешний рынок — и только он. Тогда как внутренняя зарплата сотрудников складывается из прошлых решений: стартового оклада, ежегодных пересмотров, повышений и бюджетных ограничений. Когда рынок динамичен (как сейчас), эти две цены расходятся. Когда нужных людей не хватает, компании начинают конкурировать за них, прежде всего, деньгами. В такой ситуации новый сотрудник фактически покупается по сегодняшней цене, а давно работающий остаётся внутри вчерашней. Не потому, что они обязательно лучше, а потому, что одного компания оценивает по текущему рынку, а другого — по истории их отношений. За годы работы я видел это в банках, технологических компаниях и небольших бизнесах. Особенно быстро разрыв появляется при росте или перестройке: новые роли нужно закрывать сейчас, а всю систему оплаты в одночасье пересчитать невозможно. Деньги — это только первый слой. Если компания не отслеживает логику решений и возникающие перекосы, существующий сотрудник считывает недвусмысленное сообщение: новый человек важнее, а его собственный вклад давно стал привычным. Именно так экономический разрыв превращается в проблему отношений. Исследования показывают: ощущение несправедливости само по себе повышает намерение уйти. Но качество управления и доверие к руководителю способны заметно ослаблять этот эффект. Поэтому исправить инверсию зарплат одним пересмотром окладов не получится. Да и не каждая экономика компании выдержит одномоментный пересмотр всей системы оплаты. Стоит одновременно разбираться с ценой ролей, вкладом людей, решениями руководителей и доверием к правилам. Цена труда определяется рынком, а цена лояльности уже системой управления. За тридцать лет я ни разу не видел компанию, которая потеряла бы сильную команду только из-за зарплат. Зато много раз видел, как разница в оплате становилась последней каплей после целой цепочки управленческих решений. ❓ Сталкивались ли вы с инверсией зарплат? Как ваша компания решала эту проблему? P.S.: Ставьте 🔥, если было полезно и хотите продолжение. #деньги  #управление  #продуктивность #Серия_Цена_лояльности  @PeopleManagementTech

Google увольняет лучших. Что вообще происходит? Google увольняет людей из направления, которое большинство компаний сегодня пытается усилить. На первый взгляд это выглядит странно, а на самом деле вполне логично. На мой взгляд, никакой катастрофы нет — ни у Google, ни на рынке, просто здесь в действии гораздо более фундаментальные факторы. На графиках сокращений технологических компаний это тоже не выглядит большой новостью. Скорее, частью регулярной перестройки бизнеса. И самое простое объяснение — компании экономят или заменяют людей ИИ. Иногда так и есть. Но самое простое — далеко не всегда самое верное. Google сложно заподозрить в нехватке денег. Компания одновременно покупает новые компетенции за десятки миллиардов, вкладывается в другие направления и… сокращает сильные команды. Противоречие исчезает, если смотреть не на качество людей, а на то, какую организацию компания собирается строить дальше. Мне не раз приходилось участвовать в орг.изменениях, где пересматривались не только слабые процессы и подразделения. После объединения компаний, смены стратегии или операционной модели часть вполне нормально работающих функций начинала дублироваться, теряла прежнюю роль или должна была работать совсем иначе. Для конкретного человека решение выглядело как оценка его работы, а для бизнеса оно было следствием новой архитектуры. Сокращение поэтому не всегда означает кризис и точно не является приговором профессионализму сотрудников. Иногда компания просто перестаёт считать прежнюю конструкцию лучшим способом двигаться дальше. Всё чаще бизнес выбирает уже не между хорошим и плохим. Он выбирает между сегодняшним успехом и тем, что поможет выиграть завтра. Это не отменяет продуктивность и не превращает людей в расходный материал, но заставляет по-другому посмотреть на саму организацию. Для всё большего числа компаний она перестаёт быть чем-то, что можно один раз построить и потом годами улучшать. Всё чаще её приходится регулярно пересматривать вслед за изменением стратегии, технологий и рынка. Плохо проведённая перестройка легко уничтожает накопленные знания, связи и управляемость. Поэтому ценность имеет не само сокращение, а способность понять, что именно надо изменить, что сохранить и как провести компанию через поворот без потери результата. Так что вопрос уже не только в том, насколько хорошо работает та или иная команда. Всё чаще приходится спрашивать себя: нужна ли компании именно такая команда в той организации, которую она строит? Задам пару вопросов “на подумать”: • Если завтра стратегия вашей компании изменится, что окажется сложнее: перестроить структуру или отказаться от решений, которые ещё вчера считались успешными? • А вы видели сильные команды или людей, которых компания потеряла не потому, что они были слабыми, а потому что сама решила стать другой? Ставьте 🔥, если было полезно, и поделитесь в комментариях вашими наблюдениями. #управление #большая_картина #Серия_Новые_правила_игры @PeopleManagementTech

🔵 Не каждый сотрудник, который не стремится к карьерному росту и не проявляет постоянную инициативу, — «просиживатель штанов». Иногда именно такие люди становятся опорой для стабильной работы бизнеса. ➡️ Где проходит граница между надежным исполнителем и человеком, который действительно перестал приносить ценность компании? Об этом рассуждает приглашенный эксперт Владислав Викулов. VK | МАКС | Узнать о продуктах «Потока»

У меня в канале, благодаря запросам “телезрителей и радиослушателей” появилась #Серия_Просиживатели_штанов. Так вот один из постов так понравился коллегам из Потока, что они сделали красивые карточки для тех, кто любит краткое, а не мои лонг риды. Вот она, эта красота 🔽

Бурная деятельность не равна пользе Мы с вами разобрали, почему работа исключительно от звонка до звонка сама по себе не обязательно делает человека проблемой для компании. Давайте посмотрим на обратный типаж: тех, кто вроде бы совсем не просиживает штаны, а постоянно в броуновском движении. Активность сотрудников — это хорошо. Проблема начинается тогда, когда активность начинают путать с пользой для бизнеса. Они всегда заняты: встречи, чаты, “важные вопросы”, комментарии, найденные риски и постоянное ощущение, что именно вокруг них всё и вращается. Только результат почему-то всё время где-то рядом, но не здесь. Я уже как-то писал про псевдосильных сотрудников. Они умеют создавать впечатление сильного сотрудника: неудобные вопросы, независимую позицию, уверенный тон, демонстрацию экспертности. Но сила начинается не там, где человек громко критикует, а там, где он берёт ответственность за движение дальше. И вот разница: настоящий сильный сотрудник спорит ради решения, а псевдосильный - ради позиции. Главный вопрос простой: что изменилось благодаря работе этого человека? Не сколько встреч он провёл, не сколько инициатив запустил, не насколько убедительно рассказал о загрузке. А какой существенный след остался в бизнесе, процессе, команде, деньгах или рисках. Усилия не всегда равны результату. Конечно, всякое бывает — вмешиваются обстоятельства, альтернативные решения, прилетают инопланетяне макроэкономика и политика. Тогда любые, даже самые профессиональные усилия могут пойти прахом. Но я сейчас не об этом. Смотрите на ситуации, где внешние факторы не определяли результат. Бурная деятельность создаёт ощущение пользы, потому что она заметна. Настоящий результат иногда выглядит куда скромнее. Так появляется странная картина. Один человек реально двигает дело, но выглядит “просто нормально работающим”. Другой создаёт вокруг себя много движухи, гоняния воздуха, встреч и важных выражений лица и кажется незаменимым. Второй для бизнеса опаснее обычного бездельника. Особенно если вокруг такого человека уже выстроилась репутация незаменимости, которую никто толком не проверял. Бездельник хотя бы не маскируется под двигатель прогресса. А имитатор деятельности может годами занимать пространство, внимание и ресурсы, которые нужны тем, кто действительно создаёт ценность. ❓Узнали в портрете кого-то из коллег? P.S.: Поставьте 🔥 , если согласны и было полезно. Разберём, почему настоящие просиживатели штанов редко выглядят ленивыми и как именно они становятся почти неопознаваемыми. #эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов @PeopleManagementTech

XV фестиваль «ПиР. Практики Развития» Тема: «Бизнес как искусство: мастерство, вдохновение, креатив» 📆10-13 сентября 2026 Москва, Holiday Inn Сокольники + онлайн ПиР — ежегодный фестиваль, который собирает тех, кто работает с людьми, командами и развитием. В этом году мы проводим ПиР уже в 15-й раз. 🔎В фокусе этого года — как действовать в неопределённости, какие решения в развитии реально работают и как строить бизнес через людей и команды. 400+ выступлений, 1500+ участников, 17 секций. Среди спикеров — Яндекс, Сбер, РСХБ, Билайн, РЖД и другие звёздные спикеры. Программа ПиРа выстроена по дням: 🔷1 день — Замысел и визионерство Как компании находят новые направления и работают с неопределённостью 🔶2 день — Люди и команды Как собираются команды под задачи изменений и какие практики лидерства работают 🔷 3 день — Мастерство Как идеи доводятся до устойчивого результата 🔶4 день — Будущее Технологии, ИИ и новые модели развития Подробная программа на сайте фестиваля. Реклама: ООО «АСТ-Групп», ИНН 7722487315 Erid: 2VtzqwdeLBj

ИИ продолжает менять роли в компаниях и приносит атрофию мышления. Мне попалось исследование WEF и PwC про влияние ИИ на начало карьеры. Там много выводов, но самый важный оказался совсем не про массовую замену людей. Я уже говорил, что кадровый дефицит не исчезает — он меняет форму, и это исследование хорошо показывает, какой именно становится эта новая форма. Сегодня 37% начинающих сотрудников в мире уже работают в профессиях со средней или высокой степенью воздействия ИИ. В разных регионах этот показатель составляет от 63% до 75%. Авторы исследования тут задают вопрос: а кто вообще из них сможет стать специалистом через несколько лет? Если компании начинают меньше создавать стартовых позиций, исчезает сама первая ступень карьеры. ИИ начинает заменять не людей, а накопление опыта, и похоже, это уже перестаёт быть просто моей гипотезой. Как и другая мысль, о которой я уже писал: сегодняшняя “эффективность” вполне может создавать завтрашнюю яму продуктивности. Кстати, в исследовании 68% сотрудников говорят, что благодаря ИИ стали продуктивнее. Вдохновляет… Хотя одновременно 45% признались, что работать они стали больше. Помните я писал, что проблема часто не в самом ИИ, а в ожиданиях бизнеса? Теперь WEF показывает очень похожую картину: рост продуктивности быстро становится новой нормой, а вместе с ней растут и требования. При этом главное узкое место ИИ — не технология, а то, как компании перестраивают работу людей. Слышали новый термин — Cognitive atrophy (когнитивная атрофия)? Это деградация мышления из-за чрезмерной зависимости от ИИ. Фактически WEF пишет, что когда ИИ начинает думать вместо человека, человек постепенно перестаёт развивать собственное мышление. И на десерт прекрасное. Лучших финансовых результатов добиваются не те компании, которые просто внедрили ИИ (там ещё можно поспорить, внедрили ли). А те, что сначала полностью перестраивают рабочие процессы. Потому что именно процессы должны измениться раньше, чем технология начнёт приносить настоящую пользу. В отчёте есть ещё несколько очень интересных выводов. Например, почему три четверти руководителей уже готовятся перестраивать именно начальные позиции, почему навыки начинают устаревать быстрее, чем образование успевает их преподавать, и что всё это означает для HR и руководителей. P.S.: Если интересно продолжить тему, накидайте 30+ 🔥 — разберём остальное. #иишница #большая_картина #мнение @PeopleManagementTech

Самое-самое за июнь Сегодня в эфире рубрика #дайджест с лучшими постами канала за прошедший месяц. Иногда одна фраза запоминается сильнее, чем целый пост, и в июне таких было несколько. Цитаты месяца: Выполнение работы создаёт сегодняшний результат. А способность менять систему определяет, будет ли результат завтра. Компанию интересует не уровень восторга от работы, а тот результат, который человек помогает создавать. Руководители часто записывают в “просиживатели штанов” тех, кто ими не является. И вот это уже обходится компании заметно дороже. В постах сошлись две большие темы: руководители будущего и продуктивность сотрудников. На первый взгляд они разные, но обе оказались про одно — способность видеть, что действительно создаёт результат для бизнеса, а что лишь выглядит убедительно. Итак, лучшие посты: ✅ Руководители выросли в мире контроля. Бизнес начинает жить в мире изменений. Самый большой управленческий дефицит ближайших лет может оказаться совсем не там, где его ищут. ✅ Просиживатели штанов существуют. И это не миф. Некоторые сотрудники годами строят карьеру вокруг одного навыка — делать ровно столько, чтобы не уволили. ✅ Не все пассажиры просиживают штаны. Иногда самый ценный сотрудник — вовсе не тот, кто громче всех говорит о развитии. ✅ Чек-лист: вы точно видите просиживателя штанов? Просиживателя штанов определить проще, чем кажется. Сложнее — не перепутать его с нормальным сотрудником. ✅ От звонка до звонка — это не всегда плохо. Стоит ли ломать людей под образ корпоративного героя, если они уже хорошо делают свою работу? Кстати, с темой “просиживателей штанов” мы не закончили, я ещё расскажу интересное. 👉 Если хотите глубже — в канале есть большие подборки: 25 самых-самых постов 2025 года, про обучение, о сильных руководителях, об эффективных отношениях, Практика, живой опыт и рекомендации не из “книжной теории”. ❓ Есть ли у вас управленческая зона, которую стоит разобрать? Напишите комментарий под постом или мне в личку — разберём предметно. P.S.: Поставьте, плиз, реакцию: 🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё 🙂 👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё. 🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а). @PeopleManagementTech #дайджест

От звонка до звонка — это не всегда плохо Ранее мы отделили просто пассажиров от просиживателей штанов (и чеклист нам в этом помог). Теперь надо поговорить про ещё одну иллюзию: если человек работает строго в рабочее время, значит, он так себе сотрудник. Вовсе не значит, хотя инструмент для тех, кто отлынивает, прекрасный. Я сам из тех, кто спрятался за дверью кому не всё равно: много работаю, часто 24/7, если того требует дело, поэтому я точно знаю, о чём говорю. И примеры у меня из жизни — моей и коллег. 💡 Работа — это сделка. Компания покупает определённый результат в конкретной роли, а человек предоставляет для этого свои знания, навыки, время и ответственность. Если на выходе есть нужный результат, сам факт “с 9 до 18” не делает человека проблемой. Так ведь? Проблема начинается, когда руководитель оценивает не вклад и результаты, а “температуру энтузиазма”. Кто задержался после работы — молодец. Кто отвечает ночами — вовлечён. Кто не спорит с переработками — командный игрок. И далее по списку все признаки корпоративного героизма. Ну да, а потом внезапно накатывается усталость, команды дымятся выгоранием и начинаются тихие увольнения. Я уже говорил, что компании не нужны одни A-игроки. Да, они обеспечивают прорывы, поднимают инициативы и могут сильно ускорять бизнес. Но на плечах B-игроков часто держится основная реализация, и они не всегда героические, зато устойчивые. Стабильный пассажир может не искать подвигов, но честно держать свой участок. Для многих ролей это лучше, чем нанять сильного и инициативного, которому через полгода станет тесно, скучно и обидно за то, что в рутинной роли его инициатива не нужна. Конечно, есть нюанс. Если человек работает от звонка до звонка, но за это время создаёт меньше нужного результата, чем требует роль — разговор другой. Тогда вопрос уже не в графике, а в продуктивности. Хорошо задать вопрос: "Этот человек создаёт ожидаемую ценность своей работой?" Если да, не надо ломать человека под образ корпоративного героя. Если нет, надо разбираться, почему: не умеет, не хочет, перегружен, оказался не на своей роли или система так устроена, что нормальный результат там вообще трудно показать. Работа от звонка до звонка — не диагноз. Диагноз начинается там, где за этим режимом прячется сознательный минимум вклада. Именно вклад, а не поза, должен быть предметом управленческого разговора. ❓Хотите, дальше перейдём к противоположному типажу: людям, которые выглядят очень занятыми, но не всегда создают сопоставимую ценность? Ставьте 🔥, если да. И ещё реакцию на ваш вкус, если пост был полезен. #эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов @PeopleManagementTech

HR будущего обсуждать интересно. А есть проблема ближе. Последние несколько лет HR всё чаще называют стратегической функцией. Говорят про влияние на бизнес, участие в трансформации, организационное развитие, работу с изменениями и ИИ. Звучит красиво. Но когда смотришь исследования и разговариваешь с руководителями, возникает ощущение, что многие компании до сих пор не решили более базовый вопрос: А зачем им вообще нужен HR? По данным исследования AIHR: • только 24% компаний отмечают реальное участие HRBP в разработке бизнес-решений; • только 15% говорят о влиянии HR на проектирование организационных структур; • 76% HR-команд имеют стратегию, но лишь 56% могут показать её влияние на результаты бизнеса. И вот здесь становится виден разрыв между ожиданиями и реальностью. Мы можем обсуждать будущее HR, автоматизацию и новые роли. Но если HR сегодня не может показать, как его работа влияет на деньги, продуктивность, скорость изменений или управляемость бизнеса, разговор о будущем становится немного преждевременным. На этом фоне мне показалось любопытным исследование коллег из Янг Групп про роль HR в компаниях будущего. Полезно посмотреть, как сами HR и руководители сегодня видят будущее функции, где видят разрывы между ожиданиями и реальностью и что мешает HR перейти от сервисной функции к роли полноценного участника изменений. Вот тут можно поучаствовать в опросе. По итогам коллеги обещают подготовить открытый аналитический отчёт, который я тоже с интересом почитаю. ❓А как вам кажется, что сегодня сильнее ограничивает HR: нехватка понимания, отсутствие полномочий или привычка заниматься не тем, что действительно важно для компании? #про_hr #большая_картина @PeopleManagementTech