Максим Батырев

На мастер-классе «От мотивации к выгоранию и обратно» у меня есть блок про осознанную жизнь руководителя. Я задаю участникам несколько вопросов: сколько часов в неделю у вас съедает дорога? Что, кроме работы, наполняет ваш обычный день? Видите ли вы детей не только спящими? Есть ли рядом место, где можно погулять, позаниматься спортом, встретиться с друзьями? И что за люди живут вокруг вас? Очень часто я вижу, что руководитель прекрасно настроил процессы в компании, но до собственной жизни руки у него почему-то не доходят: два часа на работу, два часа обратно, спорт по понедельникам и средам, семья по выходным. Нормальная жизнь нормального менеджера… Несколько лет назад мы купили недвижимость в Доброграде и теперь регулярно приезжаем сюда всей семьёй. Город, который создал Владимир Михайлович Седов вместе со своей командой, особенно хорошо раскрывается в обычных бытовых вещах. Школа, детский сад, спорт, прогулки, рестораны — всё рядом и в пешей доступности. И самое главное — вокруг много людей, которые тоже однажды сознательно выбрали, как и где они хотят жить. Руководители вообще любят принимать решения на основании фактов. По крайней мере, я очень на это надеюсь. Но когда выбираешь место для жизни, фактов про квадратные метры и инфраструктуру мало. Хочется проверить главное: как тебе самому здесь живётся. Поэтому мне понравилась идея, которую придумали в Доброграде, — «Тест-драйв жизни». Можно арендовать здесь жильё на срок до месяца и на время перестать быть гостем. Пожить в своём обычном графике: работать, заниматься семейными делами, посмотреть школы и детские сады, попробовать разные спортивные направления, наконец научиться играть в гольф, найти любимые маршруты для прогулок и познакомиться с людьми, которые могут стать твоими соседями. То есть не пытаться за один день представить, какой могла бы быть твоя жизнь в Доброграде, а взять и проверить. По-моему, для такого решения это гораздо разумнее. Сначала пожить. Потом решать.

Вчера я написал про Airbus. История, напомню, была такая. Руководство решило вернуть людей в офис на четыре дня в неделю. Сотрудники вышли на забастовку и Airbus отступил. Ну ладно, что уж там. Сотрудники победили, менеджмент проиграл. Давайте уж работать дальше. Но не тут-то было. Вчера же Reuters пишет, что тысячи сотрудников Airbus в Испании снова бастуют. Теперь им уже недостаточно истории с удалёнкой. Среди требований - повышение зарплат, больничные, отпуска, гибкий график, транспорт и так далее. В июле у них уже было 22 дня забастовок. Теперь профсоюзы говорят о бессрочной. И вот тут уже интересен даже не Airbus. Тут интересна механика того, как работают профсоюзы, потому что это, конечно, удивительная штука. Когда-то они появились для того, чтобы защищать работников от работодателя. И логика абсолютно понятная. Ведь работодатель сильнее, у него деньги, ресурсы, юристы, возможность уволить человека. И тогда людям дали возможность объединяться и защищать свои интересы коллективно. Вроде бы здравый смысл восторжествовал. А теперь смотрим, куда эта конструкция может привести. Менеджмент Airbus отвечает за производство самолетов, сроки их выпуска и реализации, выручку и прибыль, эффективность компании и ее конкурентоспособность. Менеджмент отвечает за весь результат компании. Но! Рядом есть некая другая организация, которая за результат Airbus не отвечает вообще. Но при этом может сказать: - А нам не нравится ваше решение. Менеджмент ответит: - Коллеги, ну мы пошли вам навстречу, теперь нам нужно выпускать самолеты. А профсоюз говорит: - Не будете вы выпускать самолеты, мы решили остановить производство. И всё. Очень интересная модель управления получается. Ты отвечаешь за результат, но существует кто-то, кто может этот результат тебе специально не дать сделать. И чем сильнее профсоюз, тем сильнее его переговорная позиция. Потому что главный аргумент очень простой: не договоритесь с нами - работать не будем. Это называется терроризм. Когда какая-то группа людей берет компанию в заложники: «Мы создаём для компании проблему и перестанем её создавать, когда вы выполните наши требования». Самое интересное в этом, что Airbus уже один раз уступил. И что произошло? Конфликт закончился? Нет. Он пошёл дальше. А почему пошёл дальше? Потому что все увидели главное: давление работает. И здесь у меня возникает довольно непопулярная мысль. В России профсоюзы в большинстве коммерческих компаний практически не являются реальной силой, это либо формальность, либо организация, которая занимается подарками детям сотрудников и путёвками в санаторий. И мы много лет считали, что это плохо, что, вот в Европе настоящие профсоюзы. Там работник по настоящему защищён. Мы привыкли считать это признаком незрелости нашей системы трудовых отношений. А я смотрю на всю эту историю с Airbus и думаю: может быть, для бизнеса в этом есть и плюс? Я совершенно точно не хочу жить в системе, где работодатель может делать с человеком всё, что захочет, потому что работник должен быть защищён законом. Но у нас, кстати, и так в 99% споров закон встаёт на сторону сотрудника, это всем известно. А вот когда появляется организация, которая может парализовать компанию до тех пор, пока менеджмент не выполнит её требования, у меня возникает вопрос: а кто тогда этой компанией управляет? Потому что в итоге получается очень странно. Одни отвечают за то, чтобы самолёты были построены. А другие могут решить, будут они построены или нет. #новости_менеджмента

А какие песни поднимают вам настроение?

Сегодня в диалоге с руководителями говорили про настроение команды, как важно, чтобы оно было позитивным, чтобы была энергия и улыбка. Думали над тем, как создавать хорошее настроение. Для меня одним из быстрых и проверенных способов всегда была музыка. При том, что я совсем не аудиал. Стоит мне включить “Piensas” https://music.yandex.ru/album/5913637/track/20752656?utm_source=web&utm_medium=copy_link, как я уже начинаю улыбаться и подпевать, настолько она для меня заряжающая. Не зря название переводится, как «всеобщее веселье». А эта музыка “Overture” https://music.yandex.ru/album/33593/track/333889?utm_source=web&utm_medium=copy_link меня собирает из любого состояния в самый лучший настрой. Это же Рокки, Сталлоне, бесконечная вера, целеустремленность и победа воли, характера. Всего 8 минут 38 секунд и у меня точно хорошее настроение и вера в то, что я со всем справлюсь. Каждое утро хочется начинать именно с “It’s a beautiful day” https://music.yandex.ru/album/2358181/track/20678374?utm_source=web&utm_medium=copy_link, для самого прекрасного дня! У меня в телефоне есть плейлисты по годам, отдельно любимые песни Максима и детей. Кстати, про детей. Матвей в последнее время засыпает исключительно под 1/2 Orchestra, которую сам нашел через Алису по запросу «Включи мне 13 оркестр😅) - https://music.yandex.ru/album/2319064/track/59279331?utm_source=web&utm_medium=copy_link Какие песни вам поднимают, улучшают настроение? И если не песни, что вам дает заряд и улыбку, когда они так нужны?

#новости_менеджмента В Airbus произошла интересная с точки зрения управления история, которой невозможно не поделиться. Руководство Airbus решило вернуть сотрудников в офис на четыре дня в неделю (после пандемии у них было три дня). Причины назывались совершенно внятные: компания быстро росла, появилось много новых сотрудников, стало сложнее передавать знания, взаимодействовать между подразделениями и быстро принимать решения. Менеджмент посмотрел на ситуацию и принял решение: нужно чаще работать вместе очно. Сотрудникам, естественно, решение не понравилось. Начались протесты, потом забастовки, и в итоге Airbus …. отступил. Обязательные четыре дня в офисе отменили, а сотрудникам сохранили возможность работать удалённо в среднем два дня в неделю. А теперь представьте себе обычную компанию. Есть в ней Генеральный директор, который отвечает за результат, за выполнение планов, за производительность, клиентов, прибыль и, в принципе за всё, что происходит в компании. И вот наш гендир видит проблему, принимает адекватное управленческое решение и говорит: • Коллеги, с понедельника работаем вот так и так. А сотрудники отвечают: • Нуууу.. Нет. • В смысле нет? • Нам это решение не нравится. • Но я отвечаю за результат компании. Нам нужно так сделать, чтобы компания заработала! • А мы тогда вообще работать не будем. И реально перестают работать. А через некоторое время генеральный директор выходит и говорит: — Хорошо, я все понял. Отменяем решение. Я пытаюсь представить себе эту сцену в российской компании, и у меня плохо получается :) Мы много говорим о том, что современный руководитель должен слышать людей, объяснять решения, вовлекать, договариваться, учитывать интересы сотрудников. Всё так. Но история Airbus заставила меня задуматься о другой границе. Может ли человек отвечать за результат, если у него нет возможности принять решение о том, каким способом этот результат должен быть достигнут? Потому что ответственность без полномочий - это…ну совсем нездоровая управленческая конструкция. И здесь начинается самое интересное. Я полез разбираться, почему руководство компании размером с Airbus вообще оказалось в ситуации, когда сотрудники смогли заставить его отменить собственное решение? И обнаружил там отдельный мир. Завтра расскажу.

Мы всю жизнь работаем, чтобы нашим детям жилось легче. Но что, если именно эта «лёгкая жизнь» однажды станет для них главной проблемой? Я много работал, создавал свои проекты, проходил через кризисы, принимал сложные решения. И всё это время думал о будущем своих детей. У меня их четверо. Конечно, я хочу дать им хорошее образование, безопасность, возможности. Но я не хочу, чтобы они просто копировали мой путь. Они растут в совершенно другой среде. У них другой жизненный опыт, другое отношение к труду, деньгам, ответственности и успеху. И в какой-то момент я поймал себя на вопросах: ❓Как подготовить детей к самостоятельной жизни? ❓Как воспитать в них настоящий характер? ❓Как научить достойно относиться к труду и деньгам? ❓Как приучить принимать решения и отвечать за последствия? ❓И при этом – как сохранить доверие, остаться для ребёнка близким человеком и сохранить родительский авторитет? Чтобы найти ответы, я почти год изучал исследования по детской психологии, трудовому воспитанию, дисциплине, развитию самостоятельности и финансовой грамотности. Изучал опыт предпринимательских семей, историю российских купеческих династий и современные практики передачи семейного наследия. Так появился мой новый интенсив «ОТЦЫ И ДЕТИ. Как передать систему ценностей, мышление и наследие». Это не лекция о том, как стать «правильным родителем». Это взрослый разговор о будущем наших детей. На интенсиве мы разберём, как наши сегодняшние родительские решения влияют на то, какими людьми станут наши дети через 10–20 лет. Будем работать с конкретными инструментами: трудовым воспитанием, дисциплиной, финансовой грамотностью, постепенной передачей ответственности. Создадим семейные правила, ритуалы и договорённости. Начнём формировать персональную дорожную карту взросления ребёнка. И отдельно поговорим о наследии. Потому что наследие – это не только деньги, недвижимость и бизнес. Это наши ценности. Наши привычки. Наше отношение к людям, труду, ответственности. Всё то, что дети однажды подхватят у нас и понесут дальше. Этот интенсив прежде всего для родителей, которые многого добились сами и теперь задаются сложным вопросом: как дать детям больше, чем было у нас, но не забрать у них возможность стать сильными и самостоятельными? 5 сентября в Москве состоится премьера интенсива «Отцы и дети». Если вы понимаете, что будущее семьи нельзя оставлять на самотёк, приезжайте. Я хочу, чтобы после этого дня у каждого участника появился конкретный план действий, что именно делать уже сейчас, чтобы через годы увидеть рядом с собой взрослых, самостоятельных и достойных людей. Подробности и регистрация: https://clck.ru/3T5SF9 До встречи, друзья!

Не бывает перехода на новый качественный уровень без боли. Эту фразу я придумал лет 5 назад, и она многим не нравится. Так же, как не нравится моя татуировка «Чем хуже, тем лучше». Потому что хочется, чтобы было гладко, ровно, спокойно, а мы при этом росли, богатели и были очень-очень счастливы. Без всего этого Вашего закаливания. Я тоже так искренне хочу, но пока не придумал как так сделать, ищу способ легкого пути, но найти не могу. В итоге и я, и моя семья являются заложниками труда и той самой пресловутой зоной некомфорта. Летом были в отпуске и в этом отпуске был бассейн. Дети, конечно, были счастливы поплескаться в нем, но с самого начала младший начал поднывать: «Мама, мне нужны ласты, я без них не умею плавать. Папа, надуй мне нарукавники, я без них утону». И мы с женой решили, что не будем этого делать. Хотя было очень жалко Матвея, хотелось обложить сыночку спасательными кругами и не сводить с него глаз. Отдельно скажу, что мы не деспоты, так как он уже год ходит в детский бассейн и держаться на воде точно умеет. То есть нам известно, что как-то он плавает. И еще у него двое братьев и сестра рядом, которые плавают очень хорошо, и они с ним находятся рядом, в этом же бассейне. Ну вот и пусть плавает без дополнительных аксессуаров, пусть учится в отпуске. Итог: прогресс у сына за этот отпуск больше, чем за год хождения в бассейн. Мне кажется, он вообще превратился в дельфина, и в свои 5 лет делает какие-то невероятные вещи и под водой и на воде. А если бы наше родительское сердце дрогнуло и мы бы повелись за нытьем, был бы такой прогресс? Сильно сомневаюсь. В общем, ищу способ стать сильнее, не преодолевая трудности и для себя и для детей, но пока не нахожу. Может вы подскажете?

Когда первые зумеры пришли в цеха «Северстали», кадровики и мастера столкнулись с неожиданной проблемой. Молодёжь вроде бы охотно начинала работать: завод крупный, престижный, зарплата стабильная, — но удержать её было почти невозможно. Главная причина — обучение длиной в вечность. Представьте: чтобы стать машинистом локомотива, нужно два года (!) учиться по старым программам. Для поколения X это нормально: «Освоишь профессию, зато потом — работа на всю жизнь». Для миллениалов — терпимо: «Вложусь в будущее, зато потом — рост». Но зумеры другие. Они смотрели на календарь и думали: «Два года? За это время можно запустить стартап, закрыть его, уйти на фриланс и ещё вернуться!» Результат предсказуем: часть студентов бросала обучение через несколько месяцев, не дождавшись никакой отдачи. Те, кто оставался, быстро выгорали. HR-отдел понял: если ничего не менять, молодых кадров компания просто не увидит в штате. В «Северстали» пошли на шаг, который ещё десять лет назад казался бы крамолой. Сократили срок обучения с двух лет до четырнадцати месяцев. Причём не просто вырезали блоки, а переформатировали процесс: — скучные регламенты превратили в электронные курсы с элементами геймификации; — ввели короткие модули и практические задания вместо толстых инструкций; — сделали «выжимки» — суть правил и алгоритмов в удобной для клипового мышления форме. Молодые сотрудники отреагировали неожиданно позитивно. Учёба перестала быть каторгой, а превратилась в вызов и игру. «Прокачал» модуль — получил доступ к новому уровню. В итоге адаптация пошла быстрее, а вовлечённость выросла. Что показал этот пример? Зумеры не готовы ждать «светлого будущего» годами. Им нужен результат здесь и сейчас. И если компания не может предложить мгновенного карьерного роста, она хотя бы должна сделать процесс обучения и адаптации быстрым и интересным. «Северсталь» поступила именно так и смогла удержать молодых специалистов, которым скука и затянутость казались главными врагами. По статье в газете «Ведомости» «Зумеров ждут в цехах» Из моей книги «Сложные подчинённые: новые вызовы»

Как пережить падения в жизни? Больше моих видео смотрите на ютубе👉 https://youtube.com/@maxim_batyrev И в ВК видео 👉 https://vkvideo.ru/@batyrev_maxim

Как эффективно нанимать людей в команду? Больше моих видео смотрите на ютубе👉 https://youtube.com/@maxim_batyrev И в ВК видео 👉 https://vkvideo.ru/@batyrev_maxim