Макс Поклонский💎КФУ и Стратегии

Клиент покупает не функции Есть одна очень распространенная болезнь продуктовых презентаций. Компания долго рассказывает, какая она умная: у нас есть модуль аналитики, гибкие настройки, интеграции, личный кабинет, автоматизация, удобный интерфейс, поддержка, экспертиза, 15 лет на рынке и команда профессионалов. Все это может быть правдой. Только клиент в этот момент думает о другом. Он не покупает “модуль аналитики”. Он покупает меньше ошибок в решениях. Не покупает “интеграции”. Покупает меньше ручной работы и меньше бардака между отделами. Не покупает “личный кабинет”. Покупает контроль, скорость, прозрачность или спокойствие. Здесь полезен Value Proposition Canvas. По сути, это простая рамка, которая заставляет команду перестать смотреть на продукт изнутри. Делим лист на две части. С одной стороны - клиент: его задачи, боли, выгоды. С другой - наш продукт: что мы даем, какие боли снимаем, какие выгоды создаем. Часто выясняется неприятная вещь. Команда описывает характеристики, а клиент выбирает прогресс. Сначала обычно решают в лоб. Не продается? Значит, надо усилить рекламу, переписать лендинг, поменять коммерческое предложение, обучить продавцов, добавить скидку. Все это может быть нужно. Только если ценность не попала в задачу клиента, мы просто красивее упакуем слабый аргумент. КФУ применения Value Proposition Canvas я бы сформулировал так: 💎 Описать конкретную работу клиента. Не “наш клиент - средний бизнес”, а какую задачу он пытается выполнить, в какой ситуации, с какими ограничениями и рисками. Чем точнее описана работа клиента, тем меньше в ценностном предложении воды. 💎 Перевести свойства продукта в язык результата. Каждая функция должна отвечать на вопрос: что у клиента станет быстрее, дешевле, надежнее, проще или прибыльнее. Если ответа нет, это может быть хорошая функция, но слабый аргумент для покупки. 💎 Увидеть настоящие боли, а не придуманные командой. Мы часто влюбляемся в те проблемы клиента, которые удобно решает наш продукт. Но клиент может страдать совсем от другого. Поэтому ценность надо не сочинять в переговорке, а проверять в разговорах с рынком. Хороший тест простой. Откройте вашу презентацию и посчитайте, сколько там предложений про вас, а сколько - про конкретный прогресс клиента. Если перевес сильно в вашу сторону, то слабые продажи могут быть не проблемой продаж. Что бы вы добавили в чек-лист проверки ценностного предложения? #КФУпродукта #КФУ_маркетинг

Prime Day как тест клиента Amazon Prime Day в этом году интересен не скидками. Скидки - это как раз самая скучная часть истории. Гораздо интереснее другое: распродажа стала своего рода тестом покупательской силы американского клиента. Фокус сместился с импульсных покупок на базовые вещи: продукты, товары для дома, подготовку к школе. То есть клиент не просто ищет «дешевле». Он заново решает, что для него сегодня обязательно, а что можно отложить. Когда у клиента становится меньше свободных денег, он не обязательно перестаёт покупать. Он начинает жёстче сортировать свои желания: * Есть покупки из категории «надо». * Есть покупки из категории «хочу». * А есть третья категория: «вроде и хочу и надо, но могу прожить без этого». И за эту границу сегодня идёт настоящая конкуренция. Решение здесь не в том, чтобы дать максимальную скидку. Скидка может помочь, но она не объясняет клиенту, почему ваш продукт должен остаться в его корзине, когда он режет расходы. Я вижу такие КФУ: 💎 Попасть в список “надо” или доказать ценность “хочу” так, чтобы клиент сам её защитил перед собой. Если продукт воспринимается как приятное, но необязательное дополнение, то в период давления на кошелёк он первым улетает из бюджета. Значит, бизнесу нужно заново проверить: какую реальную работу продукт делает для клиента и насколько эта работа важна именно сейчас. 💎 Разделить клиентов не по демографии, а по степени финансового напряжения. Один и тот же продукт для одного сегмента остаётся привычной покупкой, для другого становится роскошью, для третьего — способом сэкономить на чём-то большем. Если компания продолжает говорить со всеми одинаково, она начинает промахиваться мимо мотива покупки. 💎 Не путать распродажу со стратегией ценности. Можно на короткое время купить оборот скидкой. Но если клиент покупает только потому, что стало дешевле, вопрос остаётся: за что он будет платить, когда скидка закончится? А ваш продукт клиент защищает в своём бюджете или выжидает скидку? #КФУмаркетинга #КФУстратегии

Маленькая рыба в пруду или крупная в океане Продолжаю сери постов по инсайтам со стратегической сессии форум-группы. Прошлый пост - выше. Разбирали ситуацию одного из участников. который поделился: «Я уже самый сильный игрок в своей нише в своей стране и не знаю, это повод гордиться или сигнал, что я слишком долго сижу в маленьком пруду». В психологии есть эффект - big-fish-little-pond effect. Его суть: способный человек среди сильных конкурентов объективно растёт быстрее, но субъективно чувствует себя слабее, а способный человек среди слабых конкурентов чувствует себя увереннее, хотя его реальный уровень со временем перестаёт расти, потому что рядом никто не толкает потолок выше. Перенос эффекта в бизнес работает не как лозунг «всегда лезь в большой океан», а как диагностический вопрос. Само по себе лидерство в маленьком пруду не проблема - проблема начинается, когда оно перестаёт двигать ваши реальные навыки, а двигает только самооценку. 💎 Решение выходить в океан или нет лучше проверять по 3 конкретным сигналам: * перестал расти ключевой показатель, хотя усилия не снижались; * вы давно не встречали в своей отрасли человека, у которого реально есть чему поучиться; * вы стали единственным источником развития для своей команды, потому что рынок вокруг больше не задаёт вопросов сложнее ваших собственных. Скоро объявим новый набор в нашу форум-группу. Если хотите попасть- пишите @moschuk пару слов о себе, поставим в лист ожидания. #КФУстратегии

Готовность к удаче Недавно я писал пост про важность правильной среды. В нем я упоминал, что состою в двух форум-группах: в одной в роли участника, во второй - организатора. Так вот, со второй на прошлой неделе на три дня выезжали за город на стратегическую сессию, разбирали каждого участника по его личному запросу и сформировали список идей для дальнейшей работы. Чаще всего среди запросов участников звучала цель роста: на 50%, х2 и так далее. И в связи с этим, обсудили интересный вопрос: мы все всегда чего-то хотим, но готовы ли мы по-настоящему к тому, что наша цель реализуется? Психолог Ричард Уайзман несколько лет изучал, чем отличаются люди, которые считают себя везучими, от тех, кто считает себя невезучим - и удача оказалась не магией, а поведением. Везучие люди больше и охотнее общаются с новыми людьми, поэтому у них физически больше шансов наткнуться на нужный контакт. Они расслаблены и не зациклены на единственном сценарии, поэтому замечают побочные возможности, которые напряжённый человек, прикованный к своей цели, просто не видит. Но у готовности к удаче есть вторая, менее очевидная сторона: мало заметить шанс и пойти разговаривать, нужно ещё быть готовым его выдержать, когда он случится. Многие предприниматели мечтают о росте в 2-3 раза, но строят компанию так, будто этот рост никогда не наступит: процессы не описаны, ответственность размазана, ключевые знания держатся в голове одного-двух человек. Если такой рост случается резко - крупный клиент, удачная сделка, неожиданный вирусный успех - компания не масштабируется, а ломается, потому что хаос, незаметный при текущем объёме, становится фатальным при удвоенном. 💎 стройте компанию заранее под тот рост, о котором мечтаете, а не под тот, который есть сейчас. Если ваша цель - х2 или х3 за пару лет, уже сейчас описывайте процессы, делегируйте критичные знания и проверяйте, выдержит ли текущая структура удвоенный поток клиентов, не дожидаясь момента, когда удача действительно постучит. Удача чаще достаётся не тому, кто первый её заметил, а тому, кто оказался единственным, кто был готов её принять. Скоро объявим новый набор в нашу форум-группу. Если хотите попасть- пишите @moschuk пару слов о себе, поставим в лист ожидания. #КФУстратегии

Почему времени больше не стало Недавно поймал себя на мысли, что раньше рабочий день был устроен сложнее: личные встречи, дорога к клиенту, возвращение в офис, паузы между разговорами. В день помещалось 2-3 встречи, и сама логистика заставляла выбирать, на что стоит тратить время. Сейчас созвон запускается нажатием на ссылку. Документ правится в облаке. Таблица пересчитывается автоматически. ИИ помогает написать письмо, собрать структуру, подготовить тезисы, найти варианты решений. Казалось бы, мы должны были высвободить огромное количество времени. Но ощущение обратное: работы стало не меньше, а больше. Мы не сократили работу, а снизили цену входа в неё. Когда действие становится дешёвым, его начинают делать чаще. Раньше презентацию готовили долго, поэтому ещё думали, нужна ли она вообще. Сейчас можно быстро сделать 3 версии, потом четвёртую «чуть по-другому», потом обсудить правки и запустить новый круг согласований. То же самое с ИИ. Он ускоряет подготовку черновиков, идей, таблиц и отчётов. Но одновременно увеличивает количество вариантов, которые надо просмотреть, проверить, выбрать и довести до решения. Раньше узким местом было производство материала. Теперь всё чаще узким местом становится управленческое внимание. Автоматизация забирает нижний слой работы: написать, собрать, посчитать, оформить. Но верхний слой остаётся у руководителя: понять, что важно, где ошибка, какой вариант выбрать, чего не делать и что оставить за скобками. Поэтому свободнее не стало. Мы много лет учились ускорять работу и почти не учились её останавливать. 💎 Вводить управленческий фильтр на новые действия — каждую встречу, отчёт, гипотезу, вариант и улучшение проверять вопросом: какое решение это поможет принять и стоит ли оно внимания команды? Похоже, новый КФУ руководителя - не сделать больше за меньшее время, а не позволить технологиям превратить любое «можно» в очередное «надо». #КФУпроцессов

Стоит ли собственнику платить себе рыночную зарплату? Большинство собственников малого и среднего бизнеса платят себе по остаточному принципу - что осталось после всех расходов, то и взял. Или наоборот - берут минимум, чтобы «не выводить деньги из бизнеса». Обе модели искажают картину реальности. Когда собственник не платит себе рыночную зарплату, он не видит истинную себестоимость бизнеса. Компания может выглядеть прибыльной, но если посчитать рыночную стоимость труда владельца - окажется, что бизнес убыточен. Он просто субсидирует его своим временем бесплатно. Это важно по двум причинам: * Во-первых, вы не можете принимать правильные стратегические решения на основе искажённых цифр * Во-вторых, бизнес, который держится только потому, что основатель работает бесплатно - не масштабируется и не продаётся. Рыночная зарплата собственника - это не вознаграждение. Это управленческий инструмент, который показывает настоящую экономику вашего бизнеса. #КФУ_мышление

10 продуктовых заметок Мы часто разбираем продуктовые линейки компаний в проектах по стратегии роста. Я всё больше убеждаюсь, что ассортимент очень точно показывает, где компания умеет зарабатывать, а где годами накапливает компромиссы. Ниже - несколько продуктовых наблюдений за последнее время, которые кажутся мне особенно важными: 💎 ABC-анализ показывает, какие позиции дают оборот, но плохо отвечает на вопрос, какие продукты создают прибыльную систему. Один продукт может иметь небольшую маржу, но приводить клиента к дорогому комплекту. Другой может хорошо продаваться, но уводить спрос с более прибыльного решения. Третий может выглядеть слабым по продажам, но быть важным элементом доверия к линейке. Поэтому смотреть только на продажи по SKU - это слишком грубый инструмент. 💎 Самый опасный продукт в линейке - не тот, который плохо продаётся, а тот, который продаётся достаточно хорошо, чтобы его не закрывать. Именно такие продукты годами удерживают место в прайсе, забирают склад, внимание продавцов, закупочные объёмы и маркетинговые материалы. Вопрос не в том, что он что-то дает. Вопрос в том, что компания могла бы заработать, если бы этот ресурс ушёл в более сильный продукт. 💎 Каннибализация начинается не между продуктами, а в голове продавца. Если один продукт надо долго объяснять, защищать по цене и продавать через задачу клиента, а второй можно быстро отгрузить со скидкой, продавец чаще выберет второй. Особенно если его план завязан на выручку, а не на маржу, повторные продажи и правильный продуктовый микс. В этом случае компания сама создаёт внутреннего конкурента своему более прибыльному решению. 💎 Good-Better-Best работает только тогда, когда границы между уровнями действительно защищены. Если дешёвый вариант слишком хорош, клиент не видит смысла переходить выше. Если средний вариант плохо собран, все уходят либо вниз по цене, либо начинают требовать скидку на верхний. Хорошая линейка не просто делит продукты на «дешёвый, средний, дорогой». Она расставляет причины, по которым клиенту выгодно подняться на следующий уровень. 💎 Длинный хвост ассортимента нельзя резать только по продажам. В хвосте могут быть продукты, которые почти не дают оборота, но помогают выиграть тендер, собрать комплект, закрыть редкий сценарий, удержать важного клиента или создать ощущение полноты решения. Ошибка - считать любой малопродаваемый продукт мусором. Правильный вопрос другой: какую функцию он выполняет и нельзя ли выполнить её дешевле? 💎 Промо может незаметно менять продуктовую стратегию. Компания запускает скидку на одну позицию, чтобы поднять продажи на коротком отрезке, а получает новое ожидание цены у клиента и сдвиг спроса внутри линейки. Продукт, который должен был быть входным, становится основным. Продукт, который должен был зарабатывать, начинает казаться «дорогим». Так временная акция может испортить архитектуру всей линейки. 💎 Самый сильный продукт не всегда должен быть самым продаваемым. Иногда лучший продукт нужен как верхняя планка, чтобы объяснять ценность среднего. Иногда он нужен для статуса, сложных клиентов или экспертного позиционирования. Ошибка - требовать от каждого продукта одинаковой коммерческой роли. У продукта может быть задача не продаваться массово, а повышать цену восприятия всей линейки. 💎 Сокращение ассортимента может навредить, если не понять, куда уйдёт спрос. Когда продукт закрывают, его продажи не всегда автоматически переходят на соседний продукт компании. Часть спроса может уйти к конкуренту, часть - в другой канал, часть - исчезнуть вообще. Поэтому чистка линейки должна начинаться не с удаления слабых SKU, а с анализа замещаемости: чем клиент реально заменит этот продукт? 💎 Ассортимент часто раздувается из-за отсутствия продуктовой власти. Продажи просят добавить, закупка готова привезти, маркетинг готов упаковать, собственник не против, клиенту обещали. Но нет одного человека или комитета, который имеет право сказать: «Нет, этот продукт не соответствует логике линейки». Без такого права ассортимент почти всегда растёт быстрее, чем прибыль. 💎 Хорошая продуктовая линейка строится не вокруг товаров, а вокруг маршрута клиента. Вход, выбор, основной продукт, комплект, апгрейд, сервис, повторная покупка. Если такого маршрута нет, компания каждый раз заново уговаривает клиента купить что-нибудь из того, что есть. Самое сложное в ассортименте - не добавить новый продукт. Это как раз обычно получается быстро. Сложнее вовремя признать, что часть продуктов давно перестала работать на бизнес, но продолжает жить в прайсе на правах ветерана. А ветеранов, конечно, надо уважать. Но стратегию на них строить всё-таки опасно. #КФУстратегии

Стратегия часто требует смены бизнес-модели Cirque du Soleil - это классический кейс по выходу из красного моря конкуренции в голубой океан. В 1980‑х вся индустрия цирков жила по классике: животные, клоуны, детская аудитория, жёсткая конкуренция, снижение маржи. В 1984‑м канадский уличный фестиваль‑малютка в Квебеке, который тамошний туристический комитет хотел закрыть из‑за дефицита бюджета, сделал стратегическую ставку. Молодая команда во главе с Даниэлем Ламарко решила переопределить игру: 👉 убрать животных и клоунов (уходим от зависимости: животные болеют, клоуны - бухают) 👉 объединить актёров, хореографов и цирковых мастеров в одно единое театральное шоу, сделать ставку на атмосферу (ВАУ-эффекты у публики идеально включают сарафанное радио) 👉 поменять целевку - сделать продукт для взрослых, с глубоким сюжетом и эмоциональным катарсисом (сегмент большой и там нулевая конкуренция) 💎 Вместо борьбы с цирками они создали «голубой океан» - новую бизнес-модель и новый рынок: «цирк для взрослых, как театр: эмоции и драматургия». К 1990‑му Cirque du Soleil уже зарабатывал больше, чем недавний лидер отрасли Ringling Bros., и стал глобальным брендом в шоу‑бизнесе. На подумать: 🧠 сделайте критический анализ своей бизнес-модели: она по-прежнему хорошо "летает"? она устойчиво в мире, где начинает править ИИ? 🧠 если этот анализ не добавит оптимизма, садитесь с командой за стол над канвой бизнес-модели (книга Остервальдера вам в помощь) и начинайте искать новую реконфигурацию элементов #КФУстратегии #стратегический_кейс

Мифы в найме, в которые верят работодатели Недавно я написал пост про мифы о карьере. И поймал себя на мысли, что у работодателей таких мифов не меньше. Поэтому сегодня 3 мифа в найме: 1️⃣ Если сотрудник хорошо работает, его можно повышать в руководители Это один из самых живучих мифов в бизнесе. Есть, например, крутой сильный продавец. В какой-то момент собственник думает: если он лучший продавец, значит, сможет стать руководителем продаж. Если не он, то кто? Но здесь легко перепутать высокий результат в одной роли с готовностью к другой роли. Это не следующая ступень той же лестницы, а переход в другую профессию. И часто в итоге компания теряет сильного продавца и получает слабого руководителя. 2️⃣ Сильный сотрудник закроет дыру в системе Если где-то что-то идет не так, первым делом возникает почти спасительная мысль: надо найти сильного сотрудника. Он придёт, все исправит, встряхнёт остальных, принесёт деньги и заодно покажет, как надо. Иногда такой человек действительно приносит результат. Но важно понимать, за счёт чего. Он не чинит систему, а перекрывает её слабость личной энергией, опытом, связями или напором. Это может дать краткосрочный прирост, но сама конструкция остаётся прежней. Сильный сотрудник может усилить работающую систему. Но он редко способен заменить собой отсутствующую систему. Если в компании нет понятного процесса, нормального управления, регулярного обучения, прозрачных KPI, то новый сильный сотрудник либо быстро упрётся в хаос, либо сам станет ещё одной точкой зависимости. 3️⃣ Если у человека большой опыт, его не нужно учить В компанию приходит человек с большим стажем. Кажется странным объяснять ему базовые вещи. Наоборот, от него ждут, что он сам быстро разберётся, предложит решения и начнёт приносить пользу без лишних разговоров. Но опыт не существует сам по себе. Он всегда сформирован в какой-то среде. То, что отлично работало в одной компании, может не сработать в другой просто потому, что здесь другая экономика и другие ограничения. Опытный человек приходит не пустым листом, а с уже собранной системой привычек. Это ценно, если его опыт подходит к задаче. И опасно, если он начинает автоматически переносить старые решения в новую ситуацию. Поэтому опытного сотрудника тоже нужно вводить в должность. Только учить его надо не азам профессии, а контексту компании. Большой опыт без адаптации может стать не преимуществом, а источником дорогих ошибок. Новичок ошибается от незнания. Опытный человек часто ошибается от слишком большой уверенности в том, что он уже всё видел. #КФУ_HR #КФУ_команды

Как найти свои главные затыки в бизнесе и жизни, которые вы сами в упор не замечаете? Универсальный способ один: 💎 навсегда оказаться в среде, где другие сильные люди будут регулярно давать тебе честную обратную связь. Сам себе ты в своих багах и косяках никогда не признаешься - эго не позволит, оно всегда найдет красивое оправдание. А со стороны всё видно как на ладони: твои слова, действия, бездействие и повторяющиеся «тараканы». В правильной среде ты неизбежно начинаешь извиваться как уж на сковородке, потому что эго трещит. Но именно в этот момент ты наконец понимаешь, какие твои привычные стратегии прямо сейчас невыгодны тебе самому - ни в решениях, ни в бизнесе. Поэтому я сам постоянно живу в этой системе: * В одну международную форум-группу я вошел как участник. У нас офигенный состав: предприниматели со всех уголков земли, все русскоязычные. И мы мощно качаем друг друга. * Вторую группу я завел сам как организатор. И там, модерируя процесс, я тоже получаю колоссальный объем обратной связи о себе. Недавно мы как раз вернулись из Стамбула, где проводили выездную стратегическую сессию. Два раза в год мы собираемся с предпринимателями именно за этим: вынырнуть из операционки и посмотреть на всё сверху. За годы в бизнесе я убедился: самые дорогие ошибки мы совершаем не потому, что мало работаем. А потому, что слишком долго смотрим на ситуацию изнутри. Глаз замыливается. В Стамбуле мы отключали эго и задавали друг другу самые неудобные вопросы, которые в одиночку себе не задашь. Мы приехали туда не за видами на Босфор, а за следующим уровнем мышления, новыми проектами и результатами. Если ваш замыленный взгляд мешает делу расти, а старые привычки тормозят развитие - вашему бизнесу нужна точно такая же встряска и честный разбор со стороны. Отличный способ для этого - стратегическая сессия, где мы вытаскиваем собственников из рутины, подсвечиваем скрытые слепые зоны и полностью пересобираем бизнес-процессы под новые цели. Если интересно - пишите) #КФУстратегии